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2018年5月，美国第二大零售商 Costco 宣布进驻中国市场，计划于2019年在上海闵行区开设第一家卖场，并于2021年在浦东区开设第二家。 作为会员制仓储超市代表的 Costco 成立于70年代的美国，中国将是它拓展的第八个海外市场。

当下，外资大型商超在国内的发展并不顺遂，市场处在急剧变化之中，国内的诸多连锁商超也在不断创新中寻求转型。 选择在这个时机进驻中国，Costco 可谓步入了战火纷飞的零售修罗场。可能只是原有模式的复制铺排，也可能它将为国内的新零售发展带来新的思路 ，但不可否认的是 Costco 与已经进入国内市场的沃尔玛旗下 Sam’s Club，以及德国品牌 Metro 等会员制超市，在它们的本土获得了成功。我们不妨追根溯源，以它们的成功经验为鉴，或许对商业的未来会有新的思考。

在零售商们努力凸显竞争力以赢得顾客青睐时，Costco 思考的是怎样使消费者不做判断，就把它当做购物的不二之地。

Costco 定位于为追求生活质量的中产阶级家庭提供服务的会员超市，拥有超过90%的会员续费率，这些长期的粘性顾客已成为它忠实的支持者。长期以来，Costco 依靠着优质的选品获得消费者认同：Costco 的商品即是他们需要的商品。无需过多思索与比较， 在 Costco 购物已成为一种对零售商本身，而不是对商品的认可与追捧。

Costco 收取最低60美元每年的会员费，商品毛利率维持在7%。它提供大约4000个SKU，库存周期平均29天。 它的商品深度较小，每个品类只有一两个品牌的产品可供选择，且库存效率极高。

此外，Costco 为会员配套增值服务，例如具有价格吸引力的加油站和旅行套餐。Costco 卖场与货仓一体，店面面积大约在10000-20000m ² ，多开在郊区，并配有2000个左右停车位。 远离市中心的选址利用了美国发达的汽车文化与完备的公路系统，在保证卖场可达性的同时降低用地成本， 同时，以3%返现的加油站为这种购物场景提供额外吸引力。

Costco 以低于行业平均水平一半的毛利率保证价格优势，商品被快速地卖出，新品也被高效地选择，以在低SKU的情况下仍能使商品保持多样。在美国甚至流传着一种说法，“那些你在 Costco 找不到的商品就是你不需要的”。因此，零售买手的重要性更加凸显， 不仅在于衡量品类，质量，更是深度了解，预测，甚至是引领美国中产阶级家庭需求的能力。

Costco 的主要利润来自于会员费收入，吸引更多会员也成为了企业目标，这也是其不断压低毛利的内生动力来源。 依靠会员制盈利只是表象，Costco 的核心竞争力在于以高性价比商品吸引消费者，以提供附加增值服务、提倡简单高效的生活方式来获益。

Sam’s Club 是美国零售商沃尔玛旗下的高端会员商店，目标消费者为年收入2.5万美元以上的中产阶级家庭。与 Costco 一样拥有约4000个SKU，会员费45美元一年。从商品深度上看，Sam’s Club 与 Costco 类似，每个品类可供选择的商品较少。不同的是，Costco 的低SKU是为了高效地在每个周期过后为每个品类替换新品，Sam’s Club 则注重商品的少而精，旨在更大程度上为消费者做出更优选择。它不实行卖场与仓库一体的运营模式，重视通过店内装潢打造舒适的购物体验。

Sam’s Club 的盈利依靠商品销售，无法单纯地在价格上取胜。价格优势不明显加之需要交纳会费，Sam’s Club 是如何吸引消费者的？答案在于 严选商品，并最大程度地结合本地特色 。

Sam’s Club 设置了严苛的供应商筛选流程，一件商品的上架需要通过内部检测部门的三重检测，商品的质量和外观都保持统一且精致。此举营造了购物时的亲切感和信任感，甚至有消费者表示“一看就知道这些商品被精心挑选过”。

除了严选，Sam’s Club 还十分重视对区域消费特点的挖掘与利用，组织比赛，评选等活动，让当地消费者参与到特色产品的设计与改良之中，利用当地传统特色产品为切口，培养消费者的信任。Sam’s Club 的特色产品研发集中在食品领域，对传统饮品调整浓度，微调配方，力求地道的同时提升质感。Sam’s Club 的消费者满意度，复购率也主要集中在食品类产品，对生鲜，食品类的高满意甚至直接促使了会籍的办理。Sam’s Club 通过 把研发、运营等精力集中在少量商品上，带动了整体销售量 。

零售行业竞争激烈，Metro Cash & Carry 选择了差异化定位，避免正面竞争，转而拓展新领域。Metro 主要服务中小企业而非个人消费者，社会配销是它的业务立足点，拥有20000个左右SKU，实行免费会员制。与上述两家零售商不同，其服务对象体量较大，商品宽而深，在没有会员费的支撑下，依靠大批量销售盈利，商品的宽度和深度成为它为不同类型企业提供差异化商品的根本。

Metro 的价值主张在于帮助中小企业降低采购成本。 它首先发现企业在运营、宣传、内部建设、福利等方面的采购需求会造就一个可观的市场，并实行“现购自运”的方式，为企业会员提供个性化商品组合，并由企业自行运货。

乍一听，Metro 与传统的零售批发市场没什么区别，但其竞争核心在于 节省顾客进入不同店铺挑选的时间与人力成本。 Metro 的采购团队在保证质量的同时也能确保商品的统一性，避免了从不同商家采购出现的商品质量、调性不一等问题，为中小企业提供高质量低成本的解决方案。

除了各有侧重的经营模式，这些仓储式会员零售商仍有不少值得借鉴的经营思路：

在线上渠道不断发展的当下，这些零售商没有选择与之对抗，都采用了数字化的方式与消费者沟通。但对于它们，数字化渠道不仅是另一种销售途径，更重要的是 基于国际零售商的供应链优势，开拓新市场，低成本获取对开拓市场的需求感知，积累数据。

除了开设网上商城，同步线下产品之外，他们均与电商平台合作开设旗舰店和专卖店，建立线上顾客数据抓取能力，深度分析消费者行为，对区域商品进行整合与分类，从而进行精准的广告投放、品类调整。

例如，Metro 与电商联合使其具备了更强的细分顾客的能力，更加深入地学习不同企业类型对商品的需求，在提供差异化服务的同时提升运营效率。此外， Metro 的全球采购能力和高SKU发挥了电商渠道虚拟货架的优势，使之成为 Metro 推出新商品的试验田。

仓储式会员超市体量大，且普遍毛利率低，销售盈利空间有限，提升单店对整个城市的销售渗透力十分重要。Sam’s Club 建立了新的业务模式，在不增添过多投入的情况下扩展销售渠道。它联合电商平台广泛建立前置仓，在距离消费者更近的社区周边建立仓库，实行线上下单，从前置仓快速送货的模式。由于消费者不直接前往前置仓，可以大幅缩减人员、用地、服务的成本，与本地主体门店形成矩阵式服务体系。 这一举措在既保证用户体验的同时还缩减整体的运营成本，扩大了单店对整个城市的影响。

Metro 和 Sam’s Club 十分注重对细节成本的控制。它们利用节能冷气，节能灯，更高性价比的店内装修材料，使店面运营成本缩减15%左右。Metro 利用改换灯具的时机改造了店内灯光照明，改善店内氛围，并重新设计了商品陈列。高货架变为更贴近顾客的矮货架，店内通道加宽，营造不拥挤，更宽敞的卖场环境。这些措施改善了仓库式店面的样貌，提升了消费体验。

Sam’s Club 还缩减门店面积20%以降低成本。不过，为了保持原有的购物体验，其店内面积的缩小实际上是在顾客看不见的地方进行的，主要在后仓。同时，Sam’s Club 也融合了其他仓储式卖场的风格，逐渐将卖场与仓库融为一体，摒弃只有大货架的基础陈设方式，将步入式冷藏室，后补式冷柜等设施融入，提升运营效率并降低占地成本。

表面上看，仓储式的购物环境是反体验的，但为会员制付费却是顾客对消费体验产生路径依赖的表达，这样看来不免让人心生困惑。其实，会员制与仓储式两者并不矛盾，它们的交集作为一种生活方式深植于社会文化的变迁逻辑：社会原子化进程中个人力量的自觉使这种消费形式成为可能。从这里出发，我们不妨重新思考，商业给人的体验到底意味着什么？欢迎留言，共同探讨。

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