专栏名称: 财务管理研究

《财务管理研究》（CN 10-1644/F2 ISSN 2096-7152）是由中国机械工业联合会主管，机械工业信息研究院主办，面向全国发行的全国性财经类学术期刊。编辑宗旨为“传播管理智慧，引领价值创造”。

如何让成本分析不再流于形式？揭秘融入业务的成本分析

财务管理研究 · 公众号 · · 2024-03-28 17:23

正文

当下企业对于财务分析、成本分析的要求越来越高，如果没有把财务分析、成本分析当成企业管理闭环中的一环（战略目标设定-计划与预算-分析-业绩管理），那么成本分析只是流于形式的分析。

很多财务一味的追求末端的分析维度，比如建立如下表所示的分析维度。

主要分析方法	分析方法说明
同比	将本期数据与去年同期数据进行对比
环比	将本期数据与上期数据进行对比
与预算对比	将实际数据与年度预算数据进行对比
与考核目标对比	将实际数据与年度考核目标进行对比
内部横向对比	在组织机构之间或产品、渠道等维度上进行横向比较
外部对标	将集团内部数据与外部对标企业数据进行比较
占比	分析某一指标占另一指标的百分比，或者某一维值数据占全部数据的百分比
趋势分析	就若干连续期间的数据分析走势情况
敏感性分析	分析影响因子指标变动对分析指标所带来的变动影响
预警分析	设定阀值，当指标值超越阀值界限时就自动预警

以上分析维度当然是财务分析、成本分析所需要的，但是如果只是停留在这个层面，最终也只是流于形式的分析。

要让成本分析不流于形式，是不是只要把成本分析嵌入管理闭环（“战略目标设定-计划与预算-分析-业绩管理）就可以吗？

其实也不一定，很多企业搭建了管理闭环，有目标，有预算，有每月成本分析会议，有绩效管理。但是最终也是流于形式。

这是因为很多企业的管理闭环，并没有在业务全流程中，利用系统管控起来。比如有的企业有一套系统，可以把以下管理闭环的内容都管控起来。

战略规划：建立战略财务模型，用于场景识别、评估和选择，进行各种关键驱动因素的敏感性分析、支持进行长期投资项目组合分析，实现战略举措的筛选与排序、支持长期财务计划制定。

目标设定：支持基于价值树的因果分析设定预算目标、

支持多种自上而下的预算目标分解方式，以及将设定的、目标与编制的预算进行比较。

计划与预算编制：支持多维度的预算编制、能够应用标准成本进行基于驱动因素的预算编制，并实现标准成本与实际成本的对比分析、支持成本分摊、支持基于驱动因素的资产负债表和现金流量表预算、支持内部关联交易冲销、支持预算管理全过程，结合实际需要设定用户的编制、审批角色。

监控与业绩分析：支持滚动预算和多版本管理、实现预算事后分析控制，支持将预算执行结果定期导入预算系统，在预算系统中进行预算、预测、实际值的差异分析、支持报表钻取和多维分析及仪表盘式的报表展示、支持平衡记分卡指标制定和趋势分析，并通过衡量指标的变动情况，监控战略举措的执行效果。

注意，以上并不是说企业购置一套系统，然后把战略规划、目标设定、计划与预算编制、监控与业绩分析管控起来，成本分析就可以直达本质。

因为系统只是工具，而不是目的，有了系统是为了更好的管控业务，只有利用系统管控了业务框架，同时利用系统抓了业务细节，最后才能形成有价值的成本分析。

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从成本业务框架抓成本分析方向

成本分析要揭露业务本质，而不是流于形式。需要从业务端出发，而不是在末端增加分析维度。

如果成本分析不能揭露业务本质，那么就会出现以下这些情况：

1、设备管理在工厂起着举足轻重的作用，可是对设备的管理，各分支单位不统一，不够细致，未做到物尽其职，对备品备件的管理也较错放，导致占用并浪费大量的资金；

2、设备是否正常运转决定了企业的生产能力，设备运行记录、维修计划和维修记录等管理不细致，没有设备管理信息平台；

3、各个部门系统相对独立，各自形成自己的信息孤岛，不能为企业决策者提供全面、实时、准确信息，供决策层决策参考；

最终成本岗位只是局限于财务核算层，成本分析只是各种总维度的指标对比，难以向业务及管理分析上拓展。

所以成本分析只有介入业务前端，从精益生产的视角，从全员成本管控的方向，抓住各个层级对于成本管控的要点。因此介入业务，所以需要根据自身企业生产业务特点，从精益生产方向，构建如下表所示的管控主要细节，了解各层级成本管控的主要细节。

全员管理层级	主要内容	管控主要细节
最高管理层	建立组织机构	精益推进组织机构健全，各级组织机构职责明晰
		主要领导担任精益领导组组长
		单位领导或部门主要领导担任推进组、实施组组长
	制定实施方案	单位经营发展战略中明确精益管理工作方针和目标
	制定实施方案	制定了总体精益推进实施方案和工作计划
	领导参与	单位主要领导巡视现场每月不少于4次
	领导参与	单位主要领导参加改善活动、研讨会、培训等
中层管理	生产工艺	应用程序分析技术绘制了工艺流程图或流程程序图
	生产工艺	建立生产工艺改善方案、以及日常工艺提升计划。
	品质管理	生产现场系统化配置了生产过程质量监控的文件资料与管理表单
		建立了生产前准备、生产过程中、生产后整备的质量管理运行规则
		现场建立了质量异常处置的行为规范与防止再发生的实施对策
		现场制订了返工、返修品追溯和不良品流动与处置的管理对策
		制订了现场4M变化点管理的规范标准
	现场 5S 改善	建立5S管理制度和评价标准（表单化），制定工作计划
		至少每月进行一次5S检查并有记录
		示范区区域划分清晰，现场整洁有序，物品定置管理良好
	生产周期改善	制订了以“经济批量”为依据的生产组织模式与计划编制规范
		对产品的生产周期进行了系统的研究与分析，制订了改善对策
		制定了关键工序换型作业标准，即换型作业指导书
		应用SMED等改善技术，有效地开展降低作业切换时间活动
		建立了换型起止时间记录，并每月分析差异和制定改进计划
		通过系统改善活动，主要产品的生产周期明显缩短
	价值流	研究并绘制了未来价值流图，并制定改进行动计划
		根据价值流图分析，制定了改进行动计划
		价值流工具在示范区以外得到应用，且效果明显
	开展TPM改善	建立了设备自主保全管理流程，设置了相应的管理工具（表单）
		建立了设备维修作业质量(周期、协调、状态)管理规范，配置了管理工具
		建立了生产线设备可动率的管理与监控机制
		建立了设备突发故障管理流程，现场配置了信息传递工具
		建立了“目视化”TPM自主维护基准和相应检查记录表
		制定了设备运行绩效指标统计和分析制度（表单）
		制定了设备备件选定规范与备件存储的管理规则
		现场开展了自主保全活动，进行了有效记录监控
		至少应用了5Why法、FTA、FMEA方法之一挖掘设备故障原因
班组员工	班组组织建设	岗位配置齐全，职责明确
		建立班组长选拔、聘用、奖惩机制
		有证据显示班组成员按职责认真履职
	班组目标管理	在班组内建立了可视化目标管理卡或目标管理看板
		目标管理卡包含了生产、质量、成本、交付、安全、士气等指标
		每月统计分析指标达成情况，针对差异制定改进对策
	员工多技能发展	制定了岗位技能评估标准，并以交叉技能矩阵实施评估
		以班组为单位，制定并实施员工多技能训练计划
		制定了针对多技能员工的激励制度
	班产能力改善	根据顾客(市场)要求设定了生产线(班组)的班产量与生产节拍（TT）
		采取了“目视化”的有效监控措施，管理生产节拍与班产数量
		定期分析班产实绩和节拍目标差异
		制定了提升产能的改进措施
		班产能力稳定并得到有效保证

为什么要从最高管理层、中层管理、基层班组的框架去了解成本业务细节呢？

因为成本分析是和业绩管理挂钩的，而业绩管理又是和公司各层级相关，这其中最重要的因素是人，是人的利益。

成本分析表面是数据分析，其实核心是人的分析，是利益的分析。如果不抓住这一点，成本分析别说在末端分析流于形式，就算介入业务前段，各层级、各部门基于个人利益，也会欺骗财务人员，如此情况下的分析，最终也只是数据的”表演“。

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从成本业务细节抓成本分析问题

从各层级建立成本业务框架，核心是了解各层级业务细节与其利益之间的关系，只有对照各层级的成本管控业务细节，然后对照其利益，才有可能找到成本分析的方向。

但是只有大方向是不行的，成本分析是要找问题，促改善。因此我们要从业务端找成本问题。

对于从业务端找成本问题，我们常见的路径是：设定成本管理目标，建立生产过程的控制措施，进行成本监控。

1、成本管理目标

1）变动生产成本：相关成本明细项的生产单耗（由业务量驱动）

2）固定生产成本：相关成本明细项的成本目标（定额目标管理）

2、生产过程的控制

1）变动生产成本的监控：定期监测并记录各个产品相关成本的实际成本单耗，并与标准成本、目标成本进行对比

如何让成本分析不再流于形式？揭秘融入业务的成本分析

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