真正的管理者，至少能搞定3件事！

文/刘世龙：觉知行创始人，中国式行动学习的领军人物，资深实战派行动学习专家，清华大学行动学习促动师认证班导师。

本文由商业洞察

战略合作伙伴北京联合出版公司/时代光华授权发布

今时今日，市场的变化，组织的战略发展，需要针对各级管理者匹配怎样的领导力？

各级管理者在向上发展的过程中，藉由转变带来的价值观、时间分配、技能变化，如何通过领导力发展的培养项目获得？

我们如何基于管理者转变的挑战中需要的能力变化，提供与之匹配的学习活动？

如何评估这些学习活动对领导力发展的有效性？

要解决这些问题，我们有必要了解领导力发展的相关常识。

领导力大师沃伦·本尼斯提出了领导力发展的三要素：商业驱动力、转变的挑战、支持与评估 （如图 3-2所示）。

管理是为经营服务的。

在这样一个市场不断巨变导致商业模式可能巨变的时代，作为管理者，能够真正理解企业的商业模式是其领导力的基石，否则就会南辕北辙。

遗憾的是，与企业的战略背道而驰的管理者比比皆是。

管理者的思维定式和组织定式是领导力提升的最大障碍。

只有当管理者面对一个按其传统方法无法解决的挑战时，他才有可能走出自己的“舒适区”，突破自己的心智模式。

这时，转变开始发生，管理者的领导力才会得到真正的提升。

我们该如何基于领导者转变的挑战中需要的能力变化，提供与之匹配的学习活动？

如何评估这些学习活动对领导力发展的有 效性呢？

这也是领导力发展的关键要素之一。

要使管理者的领导力得到迅速发展，成为一名真正意义上的管理者，至少做得好3件事。

本尼斯说，人们只能在经验中学习领导。

就个人而言，他们必须有成为领导者的抱负和驱动力，他们必须发展从经验中学习的能力。我们可以利用行动学习的方式，通过设定挑战性目标、轮岗顶岗、提交行业分析报告等，激发管理者的抱负和驱动力，从而使其领悟到过去的管理思维与管理行为需要改变。

彼得·圣吉认为，领导者必须重视学习的价值，对学习的内涵也要有更深的认识。

所谓学习，不只是提供信息，产生新构想，学了一些新的语言、观念或方法而已。

真正的学习应该导致行为的改变。

据此，组织学习活动的设计必须超越传统的听讲。

听讲固然是一种学习方式，却不是唯一的方式，更不是最好的方式。

我们可以在不同时间段安排管理者进行不同的学习活动，如课堂培训、体验式学习、在线学习、反思与反馈等，来支持其完成挑战。

我们可以通过导入适合此层级的评估模式，如业绩评价、领导力素质评价，通过 360度评估与反馈，正确评估管理者的领导能力是否提升。

其中，360度评估可以帮助人们提高对自我的洞察力，使他们更加清楚自己的强项和需要改进的地方，进而制订下一步的能力发展计划。

实际上，本尼斯所说的商业驱动力就是我们一再提及的经营思维能力，对经营之道的理解能力。

如果在组织中脱离经营思维这个核心谈能力提升，就毫无意义可言。

而行动学习就是提升经营思维能力、掌握经营之道的有效手段。

我们就是要通过行动学习让管理者始终围绕组织的战略目标来思考，让大家在过程中学会和掌握经营之道的核心，那就是：聚焦、聚焦、再聚焦，简化、简化、再简化，重复、重复、再重复。

所有企业的资源都是有限的，那么如何在有限的资源条件下取得更大的成果呢？

我们到底是想做“一公里宽一寸深”，还是“一寸宽一公里深”呢？

因此，聚焦做减法就成了必然选择。

只有聚焦，我们才能在一个点上打深、打透、打穿，专注决定专业。

也只有聚焦以后，我们才能不断思考自己一招制敌的市场动作到底是什么，领先竞争对手的抓手在哪里，从而不断简化不必要的市场动作。