本文授权转自：58UXD
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）
在开始之前，你可能带着这样的问题，经常听到的设计逻辑到底是什么？
如上图所示，设计思维和逻辑是设计师内部的系统，是解决一系列问题的框架和规律。像马儿可以奔腾，鸟儿可以飞翔。奔腾和飞翔是外在呈现，
其内部的系统才是支持外在呈现的核心。
且随着AI的革新带来了“外在呈现”前所未有的提效。利用AI让我们得以更加
专注设计背后的逻辑和推理，
输出更准确有效的设计策略
。从置身于设计—跳出来成为设计的“观察者”。
今天带大家从项目入手，深入解析产品不同生命周期中的设计逻辑，项目经历了三个典型的阶段，🕙全文约3000字，阅读时间仅需5分钟。
作为58核心的老牌核心业务之—黄页，是58app上本地生活服务商家的信息聚集平台，其商业模式以商家发布信息，用户拨打电话的形式为主。
在线上平台，商家都希望突出自己的优势，上传了大量低品质大字报。商品排序混乱，充斥着各种广告，这让用户很难找到他们真正感兴趣的服务，导致了潜在的流失。
借助业务战略层的规划，设计团队提出的问题经过长时间的努力终于取得了进展。随着项目的深入进行，在取得收益的同时我们还实现了部分垂类业务的创新，这一过程中，我们成功找到了突破业务瓶颈的密码。跟着我一起往下看吧👇
在
此次改版前翻阅一些历史资料，我们看到视觉迭代已有多个版本，但这些改变并没有解决根本问题。在业务瓶颈的关键时刻，当务之急需要搞清楚当前用户流失的原因，以及用户的诉求与期望。
因此，在优化体验阶段，我们将
用户体验作为改版的首要目标
。从发现问题到精准分析，
根据既定的设计逻辑，层层推进。
从用户反馈中，我们明确了用户的痛点，其中包括：线上广告纵横、商品品质缺乏、以及信任危机。同时，我们也挖掘了潜在用户的期望。
“好的设计能够帮助我们驯服复杂，不是让事物变得简单，而是去管理复杂” 。
虽然在通用的方法中，简化信息和简化流程都是有效的设计手段，但在不同的场景下应该根据用户的需求进行平衡和调整。具体做法可以
从解构开始入手。
通过聚焦明确的用户目标，解构原有页面，抽象用户实际关注重点，进行信息重组和排序，这样的设计方法可以有效地管理复杂性，帮助团队更好地驾驭设计挑战，从而呈现出更符合用户需求的优秀设计。
最后经过合理的讨论和PK，呈现了上线的具体方案
（
这里需要相关的经验进行假设与排除，
并不是所有的方案均要上线测试，设计师可以根据过往的经验做出理性分析与判断～
）
改版后列表焕然一新，取得了不错的成绩。摒弃原来的帖子模式，通过透出用户关注的保障信息，用户评价，实际咨询情况等信息，让用户清晰高效的明确不同店铺的优势和差异，帮助用户更好地挑选商家。
在项目验证阶段，我们发现了一个
关键问题：
在列表有效的策略，放在综合搜索场景下，
同样的页面呈现出显著的数据差异。
说明用户在不同的场景下诉求做出了改变，那么，我们应该如何找到这个问题的根源呢？
可以按照where(问题所在)，why（穷举原因），how(决策方案)三步推理法找出解决问题的最重要的论点：
1.where
（问题所在）
用户在综合搜索页面的转化较低。
2.why
（穷举原因）
综合搜转化的数据仅为店铺模式下的1/3，可能有两个原因（假设法）：1.在列表看到的信息在综合搜一样，不符合结果预期。2.搜索结果不准确，不是用户想要的。
3.how
（决策方案）
排查搜索结果是否准确，优化信息验证是否带来正向收益。
在这个阶段我们需要进一步了解用户意图，重新定义需求—构思创意—交付设计。
因此，
设计流程是非线性的
（如下图），我们需要从微小、低成本的实验开始，允许失败，从失败中学习。
我们对结果的反思可以继续加深对用户的理解，制定更有效的设计策略。
总体而言，这个需求改版过程经历了多个阶段的推理和验证，通过深入挖掘和细分用户需求，以及严谨的AB实验。对外而言，可能更多地关注到表面的改进，但实际上在这个过程中，我们进行了对细节的深入打磨和挖掘，
正如冰山之下隐藏着更多的内容一样。
前面提到黄页店铺模式在取得成功以后，给予各方很大信心。但黄页作为本地服务的聚合平台，涵盖超过10个主要品类金额200多个次要品类。
对于丰富的类目和长尾需求，要取得商业的成功，就要从成功的欢呼声中醒来，挖掘那些更具价值的类目，进行个性化的垂类探索。
而传统的设计方法已不足以满足复杂的业务探索与创新。如此之多的垂类，选择哪个进行设计？设计师如何避免盲从？其战略背后的逻辑是什么？怎么才能避免雷声大雨点小的结果？
如果还像之前那样闷头做事，盲目钻入细节显然是不够的，
此时的设计师要具备全局的视眼，站在全局的高度，紧密跟随产品动态并积极参与其中。
面对更为开放的课设计师需要仔细地进行分析和甄别机会。不断审视垂类的潜力和市场需求，以此为基础进行有针对性的设计和创新。
前期的战略探索对我们深入理解业务和策略起到了关键作用，所谓战术上的事半功倍，都可以追溯到战略上的勤奋。
在不同的阶段，设计的参与度也会有所不同
，战略前期的积极参与有助于加深产业的理解，帮助我们更加理性分析问题并增强产品凝聚力。此外，战略探索还有助于减少信息差，降低认知门槛。
在项目的后期的
落地阶段
，设计师可以从以下
三个方面入手：用户需求特征，市场机会，设计创新。
用户需求：
做长尾的类目，细分用户群体，需要设计师在日常工作中不断积累和加深对用户的理解，
设计师们自发进行了大量的用户听音的研究，沉淀产业洞察库
，并与产品团队阶段性地同步工作，以确保设计方案能够更贴近用户需求。
市场机会：
其实我们做垂类，很多竞品已经非常成熟，设计师另一块重要工作就是加深对市场机会的了解，明确其他竞品的玩法和特征，在后续的创新中也能
更准确地输出设计策略。
设计创新：
在创意构思阶段，
我们与产品一起共创探索，通过反复创作和筛选，将众多选项逐步压缩，最终留下具有潜力的创意
。这种合作模式不仅释放了团队的创造力，也通过决策制度的流程化进行了精准过滤，使得最终的创意达到了优秀的状态。
1.脱离已有习惯：
以全新目光开待问题，回归第一性原理去思考；
2.避免陷入细节：
制作“垃圾初稿”，我们在自己的创意上花的时间画越长，润色越多，就越觉得自己
投入得太多，越无法自拔。从而容易陷入对美的追求无形加深放弃的成本
（也许你的创意只是被暂时搁浅，那些创意中的亮点也会写入将来的迭代中）；
3.学会放弃：
创意本身都是主观的，会带有自身情境的偏差。在脑爆中通过不同火花的碰撞，为了给新的创意让路，需要学会放弃一些创意；
4.记得喊停：
无止境的脑爆会造成信息的磨损和耐心的丧失，因此设置节点，阶段性地进行收拢，为最终的决策指明方向。
原型的创意仅仅是开始，它让我们将精力集中到原型使用和测试上，并从中获得经验。原型实际上是对未来情况的研究。因此，
我们制作了垂类研究画布，让信息互动得以清晰呈现，降低产品设计多方的信息磨损情况和沟通成本。
到了这里，是整个项目的转折点。根据调研我们发现，一直以来我们更多地站在用户的需求与视角看待问题，但是整个系统的运转中
不可忽视的角色有两个：客户（商家），用户。
数据显示，除了用户外，商家也会反复查看他们的店铺和帖子。因此，在这个阶段中，我们重新审视业务逻辑，明确利益相关方的角色，找到设计的平衡点：
面对庞大的产业，我们需要解决庞大用户群差异性及首要用户的需求。始终明确两种需求：一种来自商业设计服务的客户目标，一种来自平台类产品的用户目标。归根结底，这些都属于用户目标。用户目标+客户目标=设计目标
