与别的母亲不同，沈飒会把儿子带到工作应酬中，回家以后，她会引导儿子分析社交。
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文｜《中国企业家》记者 周夫荣
“妈妈，我建议你读一本书，叫《未来简史》。”一天，沈飒在和儿子讨论领导力话题时，年仅11岁的儿子说。
作为北京中科金财科技股份有限公司（以下简称“中科金财”）的总裁，沈飒同时还是两个孩子的母亲。她不仅把公司打造成一支精锐部队，还把儿子培养成了同学中的小明星。
之所以能平衡好这个让很多女人头疼的天平，源于沈飒很看重解决问题的智慧和能力，她也在有意识培养儿子解决问题的能力。把儿子培养成我们口中“别人家的孩子”，沈飒是费了一番心思的。
儿子小时候，沈飒很重视培养他读书，引导他去读一些人物传记。儿子喜欢科幻，她就鼓励儿子去读相关书籍。
与别的母亲不同，沈飒会把儿子带到工作应酬中，回家以后，她会引导儿子分析社交。如果公司开会正好逢上节假日，会议室也会多一个小听众。“可能大部分人都认为孩子听不懂的东西没必要去跟他说，但事实证明，其实他听进去了。”
沈飒很少管束孩子，却非常愿意在复盘上花时间。她每次带儿子参加完会议，回家都会引导儿子分析，为什么会这样布置工作，布置工作背后的逻辑是什么，要怎么待人等等。“我不管你做一件什么事情，不管是做的好还是不好，你都要总结一下，好在哪里，不好在哪里，以后再做类似事情的时候，怎么去调整，这是我对他重点打造的能力。”
现在的结果是，11岁的儿子是班级里的小领袖，大多数同学有事都喜欢向他请教，他也乐于帮助别人。最让沈飒满足和欣慰的是，儿子有健康善良的心智，清晰的逻辑能力，独立的思考能力。虽然沈飒从不盯着儿子的学习，但儿子的学习成绩很好，而且自律性很高。
沈飒说：“我发现我这么多年潜移默化对他的影响有作用。他实际上变成了一个，我认为未来社会需要的人才。”沈飒面露微笑，“学习成绩好坏不是唯一标准，一个人有做事的逻辑，认真、负责、努力是重要的，而相应的，他的学习成绩也不会差。”
作为一个女企业家，沈飒从来没有刻意追求过幸福感。她的所谓幸福感，都是自己主动创造的。“我认为幸福感来自自己的内心。每当设立了一个目标，再通过努力实现的时候，我就会产生这种幸福感。”
在沈飒看来，每个人，无论是工作还是学习，到最后如果能取得不错的成果，生活得还算幸福，实际上都源于有能力解决问题。“没能力解决问题的人会永远充满负能量，因为他老是有挫败感；有能力解决问题的人，始终都环绕在一种成就感里面，不会那么负面。”沈飒从来不给自己消极的机会。
往深层挖掘，沈飒之所以这么乐于解决问题，其深层的驱动力是她从小就养成了以此得到成就感的情感路径。而管理公司和培养儿子，有很多相通之处。
转型之前，中科金财的主业是面向数据中心、银行影像和IT服务管理三个细分市场，为企业、政府、金融机构客户提供数据中心建设解决方案、银行影像解决方案、IT服务管理解决方案及互联网+解决方案。
2014年被业内称为互联网金融元年。互联网的冲击、银行之间竞争加剧等因素大大增加了银行的生存压力，同时也倒逼着银行调整业务收入结构。沈飒敏锐地意识到，中科金财可以通过自己的技术优势、灵活的用人机制和资源匹配能力，帮助陷入困境的中小商业银行迅速实现业务结构调整，实现转型。
沈飒的观点是，不管是一个人的转型，还是一个公司的转型，都必须基于自己的基因。就好像跨步要有“裆”一样，否则容易死，或跳过去瘫那儿了。
中科金财转型初期也迷茫了一段时间，甚至一度建立了p2p公司准备进军互联网金融。但是秉承金财稳健经营的原则，管理团队做了大量市场调研，包括向监管部门请教，最后的结论是P2P不能做。那么，公司要往哪个方向转型呢？
沈飒考虑，此时的中科金财经过10多年的积累，已经服务了四五百家的中小商业银行，它们在利率市场化，存款保险制度实施下，原来靠利差收入的盈利模式，受到巨大挑战。它们必须要扩大自己的中间业务收入。但是它们由于受限于经营区域、人才机制、资产质量等原因，难以自己突破，实现转型。而它们缺少的，正是中科金财具备的资源。“为什么我们不能从IT服务提供商，转型为提高中小商业银行中间业务能力的服务提供商呢？”
她判断，未来3-5年，中间业务占比会大幅度提升，通过大数据分析实现精准营销是银行急需发展的能力。于是，沈飒带领公司，有意识地与中小商业银行银行建立合作关系，结合技术优势，逐步布局大数据、信息安全、征信平台等，转型做互联网金融。中科金财把已经服务过的四五百家中小商业银行客户，组成联盟，建立了一个统一的云银行平台。
转型互联网金融初见成效。但沈飒很快发现了新的问题：搭了一个平台，高速公路建好了，结果发现上面没有车跑，即这些银行的问题不是没有平台，而是没有好的资产和产品。
于是沈飒果断暂停已经即将开发完成的云银行平台建设。她通过并购参股等形式积极布局科技金融,资产端、资金端、流量端等，布局交易所体系战略,逐步建成了“互联网+金融+服务”的闭环生态圈。在帮助中小银行做好转型互联网金融的同时，中科金财通过积极布局金融资产交易所、与大型央企合资成立供应链金融公司等方式，获得优质资产。并将这些资产与银行对接，解决高速公路上跑车的问题。
尽管始终让自己保持正能量，但是沈飒也不是没有焦虑过，“但我的焦虑通常不会超过半天。”沈飒说，“无论我遇到什么样的工作问题或生活问题，我都积极面对，不逃避，我会想办法调动一切可以调动的资源去把这个问题解决掉。因此，我从不抱怨。”
转型的同时，为了提高公司的生产力，沈飒带领团队，在董事长的领导下，在公司推行中科金财多层级合伙人制，调整了公司的治理结构，最大限度的释放了生产力。
公司上市之后，扩张速度很快，沈飒当时就发现了一个困境：投入的资源，包括人、财、物、力各方面不断加大，但是人均投产比反而在下降。
这是大多数公司的通病，尤其公司大了以后，这种现象会越来越严重。沈飒曾经研究过，超过一定规模的大公司，包括像国内比较知名的公司，在它很小的时候，人均投产比是很高的。但是随着公司不断的扩张，人员迅速增多，管理半径也逐渐扩大，传统科层级管理模式下的人均投产比都是直线下降的。
中科金财2013年底大概有1100人，利润五六千万。沈飒当时的直觉是，公司即便裁员一半，业绩也不会掉下来。之前公司借鉴了几乎国内国际所有的管理模式，力图提高劳动生产率，甚至花了好几百万请咨询公司帮助诊断、治病，但是，都枉然。劳动生产率依然在下滑。
痛定思痛，为了彻底解决经营效率问题，沈飒与董事长一起，带领团队，从2014年初开始实施多层级合伙人制，“大概用了一年左右的时间，每个人的生产力潜能的激发，到2016年，业务几乎每年都是百分之一百的增长。”
“现在目前公司的管理，预期说是管理，不如说是回到了经营本质。因为管理有点像西医，头痛治头，脚痛治脚，哪儿疼堵哪儿，但是永远堵不完，中国人多聪明，你往这儿堵，它就总能找到一个漏洞，想出一个招来，跟你博弈。那我不会去特意堵哪件事情，任何事情我们都是从经营的角度看，这件事情要怎么做才能让我们的收入最大化，成本最小化，只要符合这条的就OK。所以反而我的管理变得简单了。”沈飒说。
沈飒有两个本子，也是两套简单易行的生活哲学。每天一堆事堆在眼前，她也会着急冒火。这时候，她就拿出这两个本子，捋眼前的事情。“我用一个大本子乱记，来事就记，然后用另外一个小本排序，排重点。你可以是一团乱麻过来，但是我得把它先捋清楚，按照重要性的顺序去做，不重要的我如果有时间就多做一点，没时间就往后靠。”沈飒笑着说，”什么事也不会让地球塌了，不用着急，一条一条解决。”
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