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近年来，用户思维成为流行的企业战略思维。它强调在战略设计和决策过程中针对用户痛点，在产品设计上强调用户体验，在产品推广中推崇口碑营销。很多企业在互联网浪潮中把用户思维的作用无限放大，甚至神化。
然而，用户这个“上帝”并非是万能的，用户思维是有局限的。用户会由于个人的知识、信息、经验和能力的限制，而做出很多错误的判断，或对企业提出误导性的问题。
怎么会有人去选第二个方案呢？《怪诞经济学》的作者丹•艾瑞里教授为了回答这个疑问，在两组学生（每组100人）中做了个实验。第一组面临如上的3种选择，第二组则去掉了似乎毫无意义的第二种方案。结果是：第一组16人订电子版，84人订套餐，而第二组68人订了电子版，只有32人订了套餐。
两个方案巨大的差距归结于那个看上去毫无意义的第二个方案对潜在消费者所产生的神奇“对比效应”。通过引入对照产品的“托”来引导消费者的选择，《经济学人》的广告方案提升销售40%。
当企业把用户作为营销的对象，利用用户思维中的弱点与盲点，将产品营销出去，获取更多利润。从这个角度看，消费者的理性局限越大，企业就越容易赚钱。但如果企业需要听取用户的意见，察其体验，解其痛点，甚至视其为产销者（prosumer），那么，思维局限性越高的用户给企业提出的反馈就越不靠谱。
企业应该如何识别用户的真实需求，突破用户思维的局限，做出更恰当的战略决定呢？对这个问题的回答也正是营销学视角与用户基础战略视角的重要差别。前者更重视的是如何利用消费者的弱点与盲点，扩大销售额与利润；后者侧重于如何帮助用户解决真正的痛点，创造用户价值。
用户并非完人，其思维的广度与深度往往会受以下三个维度的局限所束缚，从而影响其对企业反馈的准确性和效用性。
第一个维度是用户在“技术采用生命周期（Technology Adoption LifeCycle）”所处的位置。
这条曲线按采用新技术的过程将用户分成5个部分，包括创新者、早期采用者、早期大众、晚期大众和落后者。企业可以利用“技术采用生命周期”把自己的用户分类，并根据不同用户的特征分析可能的用户思维局限。
如果企业的主流用户是产品的创新者和早期采用者，那么用户的反馈虽然对企业突破性创新有帮助，但也许并不能很好地帮助企业跨过进入主流市场的鸿沟。相反，如果主流用户是技术采用的落后者，那他们所提供的反馈意见可能会帮企业进行延续性创新，但可能不会很好地帮企业实现突破性创新。
企业必须能够有能力区分不同用户群体的特点，做到因地制宜，才能帮助企业找对正确的人群，听取正确的意见。
第二个维度是用户在企业战略空间里所处的位置。
传统意义上，企业与用户之间上下游的关系似乎十分稳定，即企业生产出的产品或服务沿价值链交付下游用户使用。然而，稳定的上下游关系会限制用户反馈意见对企业创新的价值。这些用户的反馈意见可能会帮助企业更好地开展渐进式创新，但对企业面临的颠覆式创新挑战警示作用不大。
平台企业和用户的关系更为复杂。平台企业在多个边上有不同类型的用户，不同用户的特点和需求差异很大甚至相互矛盾。平台企业的一个特点是：“羊毛出在猪身上，狗来买单”。但如果向猪去咨询什么样的骨头更好吃，或问狗哪种猪饲料更可口，只会被用户局限所蒙蔽。只有将不同类型用户的需求和反馈进行区分、整合，才能产生协同价值。 这个道理似乎很浅显，但在多边或多节点的商业空间中，企业很难明确给用户分类。
另外，用户与企业的关系也可能发生变化，在某一时间点上是猪，另一个时间点上可能是狗。平台企业须清楚地分析不同类型用户的特点，才能充分服务他们的需求。例如，货运平台“运满满”在起步时，致力于货运市场的完全去中介化。但当他们真正深入市场后，才发现中介提供的信息价值和为货源背书的信用价值。在“运满满”的平台上，不仅有货主和货车司机两边用户，有价值的中介也成为合作伙伴。
第三个维度是用户的时间维度。
用户的时间维度可以理解为用户使用企业或产品的总时长，与用户忠诚度或粘性有关。用户使用企业产品时间越长，用户粘性就越高，用户终身价值也越高。这也是为什么很多企业强调把用户变成粉丝，甚至脑残粉的重要目的之一。另外，用户忠诚度须建立在产品和服务满足用户需求的前提上，用户只会选择对自己最好的产品和服务。即使产品或服务靠价格措施（如补贴或打折）获取大量用户，用户忠诚度也很可能是建造在沙滩上的城堡，竞争品或替代品很容易夺走用户的关注。
猎聘网在设计商业模式时，尝试打破传统招聘平台的广告商业模式，而是把“让职场人更成功”作为企业的使命，打造企业、个人和猎头互动的职业发展平台，把猎聘网变成“职业发展会所”，提高用户粘性。
企业应当怎样才能避免被用户噪音所困扰，练就雾里看花的慧眼，识别对企业有帮助的用户的真正需求呢？在回答这个问题之前，我们必须首先明确需要与需求的区别。
需要通常指向具体的事物，比如说，“我要某某功能”，需求则为需要的底层动机和背后原因。例如，“纷享逍客”（原名“纷享销客”，一站式移动办公平台），在其成长过程中发现，如果一味地满足用户的所有需要，产品会变成各种功能的叠加；而只有在适当的时候做减法，将产品做轻，才能更好地满足用户的核心需求。
乔布斯有一句名言：“消费者不知道自己的需求是什么” 。如果一味去满足用户的需要，局限于“是什么”之类的问题，而不是基于用户需求分析回答“为什么”之类的问题，那么解决方案将会止步于满足用户浅层需求，企业也会陷入决策困境。比如，柯达这个全世界胶卷界曾经的带头大哥，虽然最先把数码相机推向市场，但却一直困扰于用户是要胶卷还是数码技术这一“是什么”的问题，而没有从“为什么”角度思考用户为什么需要“柯达时刻”。如果柯达能够不断寻找用户的真正需求，也许不会这么快走向衰败。
同时需要注意的是，在同一需要（是什么）背后，可能有多个需求（为什么）。如果企业能够洞察和挖掘多层次的需求，就可以将产品重新定位，甚至避免在颠覆创新来临时被颠覆。例如，用户买自行车既可以是作为代步工具，也可以是为了锻炼身体。如果自行车企业定位在满足用户健身需求，则可能吸引潜在的高端用户需求，避免被其他更有效率的代步工具所颠覆。
1.直接询问法
如果说重要的事情说3遍，那么重要的为什么就要问5遍。5个为什么（why）提问方法是丰田公司首先提出的，用来探求问题的根本原因。由于5问法的简单实用能够帮助使用者迅速地对问题求解，已被广泛应用在各种持续改善法、精益生产法之中。比如，百老汇经典剧目《长靴妖姬 （Kinky Boots）》讲的是一个男士鞋厂通过发掘用户深层需求，成功创造利基市场的真实故事。
一家英国的老牌制鞋厂由于生产成本过高濒临破产。一天，鞋厂来了位想修复女式高筒靴的男顾客。一般的店家可能只是将靴子修好，停留在满足是什么的需求层面上。
但该厂的老板却十分好奇，问了5个为什么：
（1）为什么一个男顾客要修复女式高靴？这个答案并不是该顾客想帮他的太太或女友，而是为自己修鞋。
（2）为什么他会穿女鞋呢？因为这个男顾客是有易装癖，喜欢穿女鞋。（3）为什么他的鞋坏了呢？因为他身材高大，而为女性设计的高筒靴的鞋跟太细，承受不了他的体重。（4）为什么不能用耐用的大号女鞋代替？因为它们不够华丽，性感。（5）为什么市场上没有既美观性感，又适用于体重大的用户的女靴呢？
因为一般的鞋厂如果只针对女性用户，不需要将鞋跟加固；如果只针对传统男性客户，则无须将皮靴设计的如此华丽。这家鞋店的老板意识到这可能是一个蓝海商机，因为在市场上没有满足这一需求的产品，而随着社会的开放和多元化，这位男客户的需求代表着一个新利基市场的产生。
2.三角测量方法（Triangulation）
如果用户不能很客观地陈述自身需求，询问法可能无法有效探知用户的真实需求，那么企业可以借助第三方来更公正准确地了解用户需求，并寻求相应的解决方案。比如说，近年来成长迅猛的跨境电商“小红书”通过深入研究发现其主要客户群体是比较爱购物，而并非是特别喜爱购物的女性用户。
这个比较爱购物的女性用户群往往有购物的意愿，但并没有足够的时间或能力去识别要买哪些具体品牌系列的产品，她们的需求往往是需要通过社区中的意见领袖（即特别爱购物的用户）来表达出来。根据这个特点，小红书通过作为第三方的意见领袖和多维度社区数据筛选好产品，进而对用户进行个性化推荐。
3.移情法
以上两种方法是从与用户的沟通交流中了解用户思维的局限。但如果你的用户无法很好地将自身需求表达出来怎么办？甚至是用户周边的人群，可能也会因为自身的局限，无法探察出用户的深层需求。比如说，婴幼儿产品企业就无法单刀直入地质问孩子，“5个为什么”可能会将孩子吓坏；而孩子的父母也并非育儿专家，很难精准地描绘出孩子的需求。这就需要企业细致观察，进行换位思考，剥茧抽丝地挖掘用户需求。
移情法是设计思维的常用方法，通过移情或同理心（empathy）来体察用户的需求，设身处地感受痛点产生的原因并为用户提供帮助和解决方案。比如， Keep运动瘦身APP的创始人王宁就是通过其自身的瘦身经历和需求开发了APP，在产品开发中一直坚持这种移情的方法来满足用户在健身方面的细腻需求， 使得Keep在不到300天的时间拥有了1000万的用户。
4.溯因法
如果说移情法通过换位思考感性的体察用户需求，那么溯因法则是像侦探一样去洞察捕捉用户隐藏的需求。溯因法（abductive reasoning）不同于大家熟知的归纳推理（induction）与演绎推理（deduction）。演绎推理是基于已知的前提和情形进行的推理；归纳推理是根据一类事物的部分对象具有某种性质，推出这类事物的所有对象都具有这种性质的结论。溯因推理是从某个观察到的现象出发，通过生成假设，为所观察的现象做出最佳诠释。
比如， 麦当劳经过认真观察用户，惊奇地发现：购买奶昔的用户，大多是在早上8点前，而其原因是为打发早上开车上班的无聊时间。然而由于这些行为动因十分隐秘，所以用户自身不会刻意地去分析需求真相。意识到这一点后，麦当劳让奶昔变得更浓稠些，这样既可以更好地帮用户填饱肚子，又可以让用户吸奶昔的时间更长。套用溯因法，麦当劳首先观察到用户的行为（在早晨开车上班的路上喝奶昔）， 再推出用户行为的原因 （上班开车比较无聊），从而探求用户需求的深层次原因。
5.引领法
亨利•福特曾说过：“如果你问你的顾客需要什么，他们会说需要一辆更快的马车。因为在看到汽车之前，没人知道自己需要一辆汽车。”用户远非先知先觉，企业往往须跳出时间的局限，引领用户需求。
“立足未来，创造未来”不单单是科幻小说中的情节，也是很多新创企业的座右铭。 越来越多的高科技企业尝试在未来学家的帮助下跳出用户思维的局限，从而更好地预知并引领用户未来的需求。比如，英特尔的未来学家Brain Johnson在接受《福布斯》杂志采访时表示：“我的工作是往后看 10 年、15 年，然后拿出一个人与计算机互动的方案”。
预知未来的作用并非为了构建一部精彩好看的科幻小说，也不是基于精密的思想实验，而是需要企业在对未来科技进步进行探索的过程中，融入用户的需求作为变量；同时，在与用户互动的过程中，能够植入基于科技进步的前瞻性引导。
预知未来需求依靠的并不是水晶球，而是基于大数据分析和科学方法。要想预知未来，企业须大胆假设，小心求证，随时获取用户对未来需求的反馈，并结合高科技手段，不断修正对未来的预期，并将之与未来需求相结合，从而创造新的风口，引领潮流。
李卅立是美国南卡罗莱纳大学摩尔商学院副教授。路江涌是北京大学光华管理学院教授。 本文有删节，原文参见《哈佛商业评论》中文版2016年8月《突破用户思维的局限》。
