每一个创业公司CEO，都是在自信与迷茫之间来回切换。
一个有脑容量的CEO的真心分享，或许能让另一个创业者在切换中多一份眼界。
每周三，亿邦动力会严选出一位创业者，由他来分享创业过程中遇到的真问题、真做法与真思考，并结合他们多年的实战经验，给出诚意满满的方法论与心得体会。
——CEO的学习笔记
【本期分享人】
韩都衣舍创始人兼CEO 赵迎光
【笔记前言】
战略错了，战术再怎么勤奋，也没用。
韩都衣舍创始人赵迎光，是电商圈公认极有战略眼光的CEO，因此才在多变的电商生态中没有走偏一步。最近他在复盘，韩都衣舍为什么能走到今天，也在思考十年后的零售生态长什么样。错过这一篇，或许你就错过下一波出位机会。
【笔记摘要】
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马云对新零售的判断中，略去了一个词你知道吗？
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未来零售只有两种：场景零售和提袋零售；
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十年后，一个品牌90%以上的成交要不在线上，要不在线下，不会出现三七开或者四六开；
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十年后，厚利少销才是线下的正确方向，薄利多销是线上的正确方向；
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未来平台的算法会越来越精准，市场竞争会更惨烈，只会给大部分品牌留一口气；
……
【笔记构成】
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图文：8000多字
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PPT：65页（留下邮箱会收到）
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语音：2个多小时（留下邮箱会收到）
【笔记定价】
人民币：99元
参照定价：马蹄社（亿邦动力网旗下高端学习组织）学员单次游学韩都衣舍成本为5000元报名费+2000元左右差旅费
图：马蹄社学员在韩都衣舍学习（上图），赵迎光为其做闭门分享（下图）
最近，我问了好多人一个问题：
十年之后，你的品牌线上线下的销售占比是多少？
一部分人说没想过，大部分人给我的回答是3比7。
而我觉得，十年之后，大多数品牌商的线上线下的销售比例，很可能是1和9，甚至0和10的关系。这个答案可能很有争议，欢迎在留言区和我讨论。
这个比例你现在或许觉得夸张，是因为还没发生所以觉得难以置信。
其实，倒退几年想想，智能手机刚出来，当时的电商界对其预测是：手机客户占比会保持增长趋势，但手机因小屏体验不好、流量贵、不能随时随地连wifi，PC应该还会在一段时间内占主导地位。
实际上，后来手机电商的上升速度太快了，几年时间就干掉了PC。我对此印象太深刻了，其实有段时间不理解，PC屏幕那么大，清晰度那么高，手机屏幕那么小，看不了几个东西，既费眼又费流量，怎么那么多人会选择手机。手机端占比能有多少？能超过50%吗？我觉得30%也不错。但是今天呢，韩都618促销手机下单占比已经达到了96%，接近100%了。
所以说，大势往往是颠覆大多数人的想象的。最近，我一直在思考未来零售业的变化，最大的一个判断是——对于品牌商来说，现在线上线下各占一部分只是一个过渡阶段，这个过渡阶段注定会结束，结束后就会分为两个阵营——90%以上的成交在线上的品牌，或者90%以上的成交在线下的品牌。
为什么我会如此判断，我先说几个思考的小点。
在很舒服的时间，才能做出正确的战略判断。
一个纠正： 别慌，马云对新零售的判断中，略去了一个词你知道吗？
要讨论这个问题，先要弄清楚，未来的零售行业大格局是什么样子。关于未来零售大格局是什么样，最轰动的就是马云在下图中说的这句话。马云说的这句话其实是一直很有争议，纯电商时代真的结束了吗？
之所以有争议，是因为很多人没有想的太明白，马云是做平台的，他说这句话时是站在平台商的角度去思考的，不是站在品牌商的角度说的，所以他在纯电商这个词后漏说了“平台”二字（上图红色箭头已标注）。
我个人是认同马云说的，纯电商平台的时代很快要结束了。平台的核心能力是拉流量，以及做流量分配。如果你是一家纯互联网平台，就会缺少消费者在线下的入口以及行为数据，那么在拉流量和流量分配的精准度上，就比对手弱了。
正是因为如此，马云一天到晚在讲数据，不惜出巨资想方设法拿到一个消费者尽可能多的行为数据，然后给每个消费者贴上尽可能多的标签，再通过算法把消费者匹配给商家。
所以，纯线上品牌不要慌，马云的判断是针对纯电商平台的，纯电商品牌是另一回事，他们的时代不会结束，反而会成为一种主流生存方式（后文会展开阐述）。
一个名词解释： 什么叫新零售？别太保守理解了。
什么是新零售，我觉得百度百科说得不错（见下图），有三个特征需要点出来：第一个是以互联网为依托，第二个是运用大数据等先进技术手段，三是说要重塑业态结构与生态圈。如果不符合上述特征，就不能叫新零售。
什么叫重塑业态结构与生态圈？就是说未来的新零售带来的变化是超乎一般人预想的。没有重塑，就不是新零售。
四个判断： 未来零售的大环境长什么样
针对未来零售的大环境，有如下四个判断。
判断1：未来零售只有两种形式
我认为未来的零售不是分为线上零售和线下零售，而是从消费体验的角度出发，分为场景零售和提袋零售（如下图）。
现在很多人已经意识到，线下成交也离不开线上引导。像《摔跤吧，爸爸》就是很典型的例子，虽然电影院排片一开始排得不好，但是后面《摔跤吧，爸爸》放了很长时间。为什么那么多人去看，就算这部电影自己没有做太大的宣传，但是很多人在线上看口碑不错就去电影院看了。
除了需要本地消费的外，大部分的实物交易通过线上成交+线下配送来完成，也就是采用提袋零售的方式。
判断2：消费者在虚拟世界沉浸的时间越来越长
先来看几组数据。
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90后手机在线活跃时间已达5个小时，且这个数字还在持续上升。
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5G时代即将到来，所带来的体验是颠覆似的。
5G时代有几个指标，一是传输成本比现在降了一千倍，二是容量是现在的一千倍，三是上传下载的速度峰值是比现在快十到一百倍，平均速度50倍以上。
5G这么厉害，距离我们并不遥远，今年年底开始试用，三年之后全面商用。我们现在无法想象5G会产生多么大的应用，但他带来巨大变化是必然的。
基于以上几个理由，我认为虚拟世界会越来越精彩，消费者在虚拟空间里边消耗的时间只会更多，不会更少。
判断3：新一代消费者在现实空间和虚拟空间生存，时间会成为最稀缺资源。
在判断1和判断2的基础上，我有一个很重要的判断——下一代消费者或者说是新一代的消费者，在现实空间和虚拟空间的生存，最大的成本就是时间。
以吃饭来举例，选择去饭店还是叫外卖？对消费者来说有个很重要的参数就是时间成本，值得花时间就去饭店，不想花时间就用提袋零售。
判断4：线上零售结束了快速增长期，进入了稳定增长期；对于实物类消费来说，线上零售终将成为主导市场。
这一年，我听到很多做线下的人在说：你看前段时间你们线上猛攻我们线下，弄得我们人心慌慌，你们现在攻不动了，我们总算能缓下劲了，等我们缓过来后再图反击。
实际上，线上增长放缓，和线下零售业运营的改善关系不大，最直接原因是做为互联网原住民的90后做为线上主力消费人群已经基本完成转化，但是90后的绝对人数占比太少：
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90后比80后少了33%；
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00后（不包含10后）比90后少了37%。
这一定程度解释了我们现在为什么招工难，不是说他们要求高了，是人真的少了，少了好多人。
另外，一到四线城市人口总数只占到中国总人口的15%。
不管怎么说，互联网的主力人口其实占比很少，这部分人被“吃”完了后，纯线上的快速增长期也结束了，后面会进入一个持续稳定增长期。主要原因有两个：新生代消费者在线时间越来越长，另外消费者在线上的消费频次和金额在持续提升。
现在线上零售声音很大，但在国民消费总额中占比只有15%，还不能称之为主导市场。但是基于前面所述的变化，线上零售市场长期一定会成为主导市场。
在此转变过程中，线上生态环境持续化会是必然趋势，因为厉害的对手会越来越强。今天我们觉得做线上很难，如果你从未来看今天，会觉得今天幸福得不行，我们一定要珍惜现在很舒服的时间，才能做出正确的战略判断。
三条战略： 品牌商要想透未来10年要怎么走
1、十年后，一个品牌90%以上的成交要不在线上，要不在线下，不会出现三七开或者四六开。
现在，你还能忍受去商场购物堵车一个半小时，找不到停车位，是因为现在虚拟世界还不足够精彩和完善。目前的线上与线下格局，尚处在一个混沌期和过渡期。
未来的大势是，虚拟世界越来越精彩，占据消费者时间也会越来越长。相对应的，场景零售打造出的吸引力要越来越大才行，不然消费者不愿意去光顾。
如行文开头所述，十年后，我个人的判断是，一个品牌的线上线下销售占比，是1和9甚至0和10的关系。什么意思？线下一定有活得很好的品牌，线上也一定有活得很好的品牌。但是线上活得好的，线上成交会占其90%以上，线下最多占10%，或者线下直接是0，100%在线上卖。反之在线下活得好的品牌，也亦然。
怕就怕有人要5比5，说我既在线下活得好，又在线上活得好，这是不可能的。三七开都不可能，为什么？
因为，随着线上线下各自进入的门槛越来越高、且两者所要求的核心竞争力是存在冲突的，一个品牌只能拼命适应其中一个生存环境，线下和线上在消费者心目中会演变成两类决然不同的消费场所。
2、 十年后，如果你想做大规模，厚利少销是线下的唯一方向，薄利多销是线上的正确方向。
接着上面讲，十年后消费者选择在线下消费，线下场景一定会在体验上好到一定的高度，必须得有更好的服务和产品，这就意味着单件产品分担的成本也会越来越高，产品定价也要越来越贵了。
对于互联网品牌来说，是靠运营效率取胜，而不是靠体验。我们通过不断提高效率降低成本，十年后能做到价格不涨，甚至可能还会降。
因此，对于同一个品牌来说，同时实现以上两个目的就不太可能。五五分怎么卖？我既要卖五千块钱，又要卖五百块钱，能卖吗？
五五开不行，三七开可以吗？同一个品牌，线上线下是三七开，一定两边打得一塌糊涂，因为30%就动了企业的命脉了。什么命脉？供应链的命脉。10%不会，20%甚至也有一点点可能，到了30%就伤筋动骨了。不可能说，这70%的供应链支撑五千块钱的体系，剩下30%的供应链支撑五百块钱的体系，那你两面都输了。
因为在两个战场上大部分都是9比1的竞争对手，人家那10%的市场是顺便卖的，绝大部分的主力是在和你对着干，你能和他打吗？就像LV，LV线上也卖，但是其线上销量占30%以上就会出问题了。
再一个，即使商场数量不变，人口也不变，去商场的总人数一定是越来越少的，这是趋势，你做线下不涨价，居然还想降价，这绝对是找死。未来做线下，只有越来越贵这一个方向，订单量虽少，但价格够高，也能支撑。今天的线下品牌，如果十年后还想有发展，满脑子应该考虑客单价如何从现在的五百元涨到五千元，如果十年之后还是只有五百，就属于被淘汰的那种了。
所以，品牌商现在要做出一个选择，要不做场景零售，要不做提袋零售，十年之后你会过的比较舒服一些。太多人希望将来在两个世界里面都活得不错，这只是个幻想。
3、 品牌数量会增多，单一品牌天花板会很低，大部分品牌会低到水快淹到鼻子。
在未来的提袋零售环境中，品牌数量会越来越多，但单一品牌会比场景零售同类品牌的天花板要低很多。
低到什么程度？我的感受是，不管是在阿里还是京东，随着市场竞争越来越惨烈，将来留给大多数品牌生存的空间就是一口气，水淹到你鼻子底下，无限接近于你的鼻子，而且你还是踮着脚尖的。以大数据为基础的算法，会把这条线算得越来越精准，算到你刚刚能活一口气，这就是趋势。
但是，你要是姚明的话问题就不大，因为他们画出的线是针对大众商家的。个子矮的已经淹死了，个子正常的水会接近鼻子，姚明会比较幸福，水位离他那还很远。
因为生存环境恶劣了，所以品牌必须转向精细化运营，单个品牌的绝对体量也会较小，有些运营环节自己做没优势，麻雀虽小五脏俱全会越来越没有竞争力。
实战篇：
韩都起飞的两个翅膀
如上判断，未来大部分实物都归属到提带零售了，韩都的强项也在线上，所以我们绝不会做线下店。十年后我们要变成姚明的话，从战略上说就得做二级生态，从管理上说就要继续玩好小组制。
当下的战略： 只做线上，通过建设二级生态做大体量
1、二级生态为何能保证做大规模？
什么叫二级生态？天猫、京东、唯品会这些大平台是一级生态。我们判断，在任何一个过度供应的市场中，一定需要有人提供集成服务。在几个平台与N多品牌商之间，还存在一个二级生态为品牌商们提供集成服务。
简单来理解，韩都提供的集成服务就是帮助生态内的品牌商们更高效的做好线上运营，合作形式是多种多样的，有合资品牌，也有代理品牌，还有红人品牌。手握N个品牌的韩都，加起来会打破单个品牌天花板低的魔咒，从而会对下游资源有更强的整合和议价能力。
韩都做二级生态，很多人问我，会不会要自建平台，我说不会，我就是要跟天猫、京东、唯品会合作，把他们的数据利用起来。我给二级生态的定义很明确，就是充分利用平台的数据和流量，帮助集群内的品牌高效转化。这是韩都的核心优势，也是封闭的线下品牌的劣势。
2、凭什么韩都可以做二级生态？
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其实迈第一步时也摔得很惨
在二级生态中，韩都智能是我们最重视的核心内容。做集成服务的第一步，是要有强大的IT系统。
2011年立项要上第一个IT系统，原计划定在2012年5月1号首个系统上线，后面拖到了2013年5月1号。研发耗时两年多的首套系统，一上线就出问题了，全是bug，修完了旧bug，又出来新bug，坚持了6天，在5月6号确认上线失败。
事后，光仓库重新盘点就花了两个月，疯了。当时的IT团队都哭了，我拉着他们到楼下去吃羊肉串，喝啤酒，我说你们找到问题没有？他们说找到问题了，因为时间太紧张了没有来得及解决。我说还有没有信心吗？他们说有。我说那打算什么时候上线？他们说再冲刺几个月，十月一号再上线。
后来他们玩命干，就盼到十月一上线，结果十月一上线第一天出问题了，第二天还没修好，我说怎么办，他们说再过一天就修好了。我说不能像上次一样，不能再试了，先退回去，第二天就退回去旧系统了，之后IT团队彻底崩溃，没多久几乎全部辞职了。这是前期经历的两次失败。
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豁出去的第二步走稳了
失败之后，我们几个合伙人就开会讨论这个事情：我们投了那么多钱，好不容易组建了这个团队，两次失败，这事太难了，还干不干？讨论过来讨论过去，我们就想如果不自己开发系统，我们将来的前途在哪里，老老实实做一家卖布的公司吗？想一想不行，如果不突破这个口子，不能成为一家基于大数据的技术公司，我们是没有未来的，所以豁出去还得干。
2014年我们用全公司最高的年薪，从IBM挖了一个人过来，第一，告诉他IT团队人数不设上限，你觉得多少人合适就招多少；第二，人员工资原则上没有上限，你觉得多少钱合适，打个招呼，只要公司负担得起就可以了。
我们豁出去了，自2014年起砸了一年半后，韩都第一套系统OMS系统终于开始内测（前面失败怕了，不敢直接上线），到了2015年的10月份才正式上线。自第一套系统出来后，后续系统研发就顺利多了，最终形成了今天的局面：韩都所有的IT系统都是自己研发的。
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前面很苦，后面的甜头也很大
做IT系统这件事，确实要有很大的决心，你去看我们的年报，2016年那年投在IT上的是钱是4485万，这对于一个服装企业来讲不算少了。但是系统一旦建成，灵活性扩展就会非常大，2016年我们净利润同比增长超过160%，系统的完善是关键因素。
有了完善的系统，实现了业务的在线化，韩都基于大数据的算法，对生意的掌控力强多了。比如说，今年的夏装开发了2000个新款，我们会先小批量生成，在春节过后就上架，我们的“爆旺平滞算法”系统（上图）自动会根据浏览、收藏等参数给这2000个新款排名，同时根据数据变化和去年数据做对比，这样会很准确地把销量预测做出来，给3月份真正下订单做决策参考。
系统会判断说这款会卖得好，应该可以卖到五万件，我们便下大订单，主推成爆款，系统判断说这款卖不好，我们可能把一开始做的一两百件直接就清仓了。就这样，每一天系统会从不同维度给运营提供决策参考，这些数据是所有人都能看到的，大家是在同一套语言体系下对话的。
如上所述，有了数据化、系统化运营，韩都的供应链反映速度也比传统服装企业快多了。就像刚才讲的夏装来说（如上图），我们从2月份就开始上架，2月份就会知道哪些款会卖得好，然后就陆续下单，一直会下到六月底。而传统服装企业则是在下秋冬乃至明年的定单，他们很难做到当季产品的供应链快速响应（如下图）。
我们希望把系统变成人工智能化的系统，在选款、定价，下单、返单、客户关系管理、包括网络投放、促销这块都数据化运营，依靠算法来驱动，未来的市场竞争，肯定是系统与系统、链条对链条，算法对算法的竞争。
管理模式： 不断完善的“小组制”
战略制定好了，就剩下执行了。关于管理，我从稻盛和夫的“阿米巴”模式中得到启发，制定了韩都衣舍的“小组制”管理模式。
1、什么叫“小组制”
“小组制”全称是“以小组制为核心的单品全程运营体系”，这种管理模式将传统的部门职能制打散、重组，即从设计部、销售部等部门中，各抽出1个人，3人组成1个小组（如下图），每个小组要对一款衣服的设计、营销、销售承担责任，相应的，小组提成也会根据毛利率、资金周转率计算。
2、小组制在运营中的表现
说几个细节，你会更懂小组制。
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每天早上十点，系统会公布昨天销售排名，以激发每个小组的斗志。
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小组的奖金由组长自主决定怎么分配，最大程度发挥组长潜能。
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组员不想被组长“剥削”，想出去去自立门户。行，但一年之内提成的10%，财务会自动发工资到原组长的名下。离开的人也会理直气壮一点，组长心里也会好受一点，互不相欠。
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允许一人小组或二人小组的存在，只要干完三人小组的事情就可以了。如此觉得太累，可以拉新成员加入。分裂和组合在我们公司是常态，这就是小组制的生态圈。
此处马蹄社学员提问：我们学习韩都小组制管理模式效果很好，但遇到了新问题，小组组长的确被激发出来了，才92年就年薪几十万，拿到这么多钱后他斗志就不高，该怎么办？总不能承诺的奖金不给吧。
韩都高管回答：小组制的激励方式可根据形势变通，比如奖金如果高过一定的界限，超过部分可以兑换成公司股份或者期权，以激励组长继续保持斗志，和公司长久走下去。
3、小组制的核心经营目的是什么？
韩都的小组制和阿米巴有很多相似的地方，两者的核心目标是一样的，只不过阿米巴是基于传统产业的独立核算体，而韩都的小组制是基于互联网的。其中，有五句话，是我整天在看、整天在想的，我怎样才能无线接近它，或者说升级它（如下图）。
这五句的重要性是递增的，我们的小组制最后导向的结果也是这五句话。我重要说下第2点和第4点（结合上文叙述，其他几点一看便懂）。
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第2点说的是，以核算作为衡量员工贡献的重要指标，培养员工的目标意识。
举一个熟悉的例子，大家知道海底捞的很多故事。这些故事背后的推动机制是什么？我和海底捞老板张勇交流时，他说他最关注的是管理制度，想各种方法让员工知道自己的一举一动都能获得相应的报酬。你如果真的有机会去看海底捞的各种规章制度，里边细节非常多。
外界看到的是海底捞传奇，但是那些传奇是结果，不是原因。所以，你的公司有没有制度保障，令基层员工有这种意识——我只要一份耕耘，就一定会有一份收获。
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小组制与传统的管理模式，主要区别见下图。除了打造激情四射的集体，小组制还能制约风险。
传统的管理结构是左边这个三角形，最高层负责战略决策，比如线上品牌要不要做线下实体店之类的；中层负责战术决策，如果要开线下店，到底该怎么开、开多大、开在什么位置。到了基层就是执行，就是干活。
小组制的管理结构是右边这个三角形，尽最大可能把战术决策权前置到最小的业务单元。这两种管理结构，除了在组织效率上有所不同之外，在风险制约上也会有所不同。
记得当年有个服装品牌，年初时定的目标是30亿，过了一个多月调成了60亿，然后又过了一个多月调成了100亿。最后实际完成了不到40亿，大量的库存积压，供应商催着要结款，清仓也清不动，因为价格本来就不高。要债人逼得老总东躲西藏， 这日子怎么过？
大家思考一下，是什么原因能够让老板顺利地把目标从30亿调到100亿？当年他公司有一万多人，N多副总裁，没人拦他吗？其实，很多企业就是这种情况，如果老板疯了，基本上这个企业就疯了。而采用阿米巴和小组制的企业，基本不会疯，因为制度中有自下而上的制约，你想疯都疯不了。
比如我也有很疯狂的时候，有一年我说咱能不能咬咬牙，去年完成了十个亿，今年完成30个亿。结果每个小组报上来，总共才15个亿，我就觉得很郁闷，怎么才15个亿？我希望是30个亿。竞争对手宣传的增长目标都是200%、300%什么的，为什么我们做不到？
一般的公司，老板非要做30个亿那就做，然后员工会说我们努力奋斗，心里想反正完不成也和我没关系。但是我们小组不这样，因为我们对其销售额和毛利都是有明确要求的，如果实际完成率低于90%，提成奖金一分钱没有。就这样，我想疯一把的想法，被小组给拦下来了。结果，这一年下来，想疯一把的企业很多死了，我们保持了健康的增长，算是逃过一劫。
大家再想想，刚才讲的那个企业，会不会出现这种情况？不会。为什么？比如说采购是按照下订单拿奖金的，下的单子越多奖金越多，回扣越多，但是卖不出去和他有关系吗？基本上没关系，所以我不拦着你，他恨不得你下一万亿。
如果你问，如果实行小组制，老板实在想疯一把行不行？也可以，比如说去年完成了十个亿，今年小组报上来说只能卖15个亿。但是老板想挑战一下，想卖20个亿，就去看看资金的情况。如果公司的资金没问题，就可以跟各个小组说，集团增加5个亿的销售任务，按照小组上报的目标任务，同比例增加，但是增加的部分如果完不成，不计入小组的业绩考核，风险公司来抗。他肯定会干，这样在保住小组奖金的前提下，他们会想各种办法尽量完成超额的任务部分。
这就是小组制的自下而上和自上而下相结合，整个企业的经营就相对来讲比较稳健，同时也允许你有冒险的部分。
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