▪ 来 源：华为《管理优化》报，2018.08.31
▪ 作 者：张明安，时任华为公司无线产品线研发副总裁，现役华为高管顾问、乔诺商学院研发管理专家
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“我们管理层总希望某个软件技术能一劳永逸地解决类似问题，特别是虚拟化、云化、微服务这些技术，一上来情怀都特别丰满，但到最后落地都很骨感。”
本文作者1997年加入华为，2018年9月从无线研发副总裁/CTO职位上退休，21年间获得过华为公司最高管理奖“蓝血十杰”、国家科技进步二等奖，经历了我国通信产品从2G到5G的发展历程。
研发实力强大如华为，他依然能看到其中的不足，并公开讨论——也许这就是华为不断进步的关键所在。
在公司工作转眼二十年过去了，笔者一直在软件开发领域工作，很欣慰我们的软件开发成功地走向了敏捷模式，虽然敏捷岛之类实践最后又退回到了格子间，但迭代开发、持续集成这些实践的价值已经毋庸置疑，变成了我司主流的开发模式。
然而，软件开发的诸多基本问题仍然横亘在那里，没有很好地得到回答，特别是对软件开发效率的拷问一刻也没有停止过。
软件工程技术领域得承认，在废除了用代码行来度量微观的开发效率之后，一直没有找到普适的工程方法。大家比较熟悉的功能点，实践起来的确难以在不同业务部门之间拉齐，所以代码行仍然是IPMT投资决策中进行工作量评估的依据。
现在不断有声音质疑研发打埋伏，想做就把工作量估低点，不想做就估得高高的。然后安排各种讨论审视——这种不信任造成的管理层面的博弈，对效率的影响非常大。
客观来说，最早之前没有约束地牵引人均代码行产出，确实会引起代码堆砌，但是在持续集成中加上了对内存/CPU使用、架构腐化的度量约束之后，会实时触发代码的重构，这样产出的代码可以说都是“干货”，代码行用于工作量的评估是可信的。但依然不能用来做效率的度量，一个优秀的架构师用几百行奠定的代码框架，其价值远比几千行的特性代码高。
软件开发是创造性的智力活动，难以用一个或几个数字，线性地进行微观开发效率的衡量。信任，是效率的最大前提。
从大跨度时间的宏观数字上来看，R版本工作量从几年前的五六十万行，到现在的近百万行，而开发人力几乎持平，我们的交付效率、交付能力的确在提升，但是感觉竞争力还是不够，没有装多少有价值的特性，我们的效率到底跑到哪里去了？
笔者基于自己多年的软件开发经历，就这方面谈几点陋见，核心就是再次重复软件业界的老观点：软件没有银弹。
系统维度，软/硬/芯片垂直整合，既为我们构筑了性能、能效的竞争优势，也让我们对软件新技术的转化产生了“免疫力”。
某些新特性只有新的芯片支持，为了性能提升又对之前的加速器做了优化，这就从DNA上决定了为什么做块新单板，从下到上都那么大工作量，决定了无法做到理想的软硬件解耦、硬件即插即用PnP、新老单板兼容形成资源池等，也就无从做到真正的云化部署。
但我们管理层总希望某个软件技术能一劳永逸地解决类似问题，特别是虚拟化、云化、微服务这些技术，一上来情怀都特别丰满，但到最后落地都很骨感。
实际上软件根本不可能有某个万能技术，来消化硬件不断变化的问题，这就造成年年谈解耦，年年解不开的局面。跨硬件平台移植对IT界也是最头疼的问题，INTEL在手机上的故事就说明了这一点，抛开其终端芯片是否有竞争力不说，软件开发生态是其无法跨越的障碍跨越。
在过去二十年中，我们的硬件平台单看CPU，就从PowerPC，到MIPS，到ARM，再到自研ARM，操作系统从VxWORKS，到厂家LINUX，到自研LINUX，其他还有诸多代的DSP/FPGA等，现在都在网上运行着，我们的软件产品要保证所有这些产品的稳定、高效运行，既影响效率，安全也是大问题。
这其实是NFV的缘起，试图学习IT，把硬件归一，甚至白牌化，软硬件彻底解耦。 我们当然不能去迎合邯郸学步，丢掉自己的既有优势，去搞硬件通用化。但在努力跑得更快，保持优势的前提下，我们也确实需要积极向IT学习。
学IT、云化，不能简单照搬，描猫画虎，把一些功能搬到云上去就叫云化了，更要内化IT、云化的技术本质。改变软件以前只是把硬件跑起来的定位，软件要对硬件的开发形成约束力，在软件/硬件/芯片之间形成相对稳定的接口划分，不要把性能追求到极致，在性能与效率之间做好权衡。
软件自身更要充分借鉴云化、微服务化，在不同细分场景之间提炼最大公约数，通过把平台化、组件化的工作做精做细，不断地提高效率。
这样不只是我们的开发效率，客户界面的部署效率也会得到根本性提高。华为自身的硬件足够归一，跨代之间能够相互兼容，软件能够灵活升级。也就是说，除了硬件白牌化，客户希望通过NFV得到的，我们都能够提供给他们。这样我们也就不需要畏惧所谓IT的进攻了。
时间维度，我们的软件产品是不断地甚至快速地进行特性积累，这与业界很多软件公司是本质的不同，这决定了产品架构的腐化是一种必然，为克服腐化所付出的成本也随着时间越来越大。
硬件虽然多代并存，但还有生命周期，而我司的软件特性根本没有特性生命周期一说，即使某个特性上线后最终没有一个客户使用，也不能在后面的版本中去除掉。为此，多年来我们一直在为一个朴素的目标奋斗——升级特性不丢失，升级性能不下降。
这个目标的达成，或者说防止架构的腐化，一方面得益于敏捷带来的软件工程，如迭代开发、持续集成、全量自动化测试能力的建设。另一方面更为关键的是，需要一支长期稳定的基层软件架构队伍，有人长期看着某个模块，看得懂，吃得透。
他们在基层多年如一日，持之以恒地重构，坚持软件存量的控制，努力做到增加新特性，不增加静态代码，不增加消耗内存/CPU，是让我们的软件保持高质量、高效率的“笨”办法，并没有什么一劳永逸的软件技术。这次公司把基层编码骨干的职级提升上来，签发任命软件总工，是对他们压舱石般贡献的肯定与认可。
事实上，有了这个追求，他们自然会主动不断寻找业界新的编程技术、工具乃至理念。我们管理者，诸多不写代码的人，不要老替他们操心应该如何写好代码。不要像计划经济那样，总操心农民种什么，怎么种。
近几年，我们也不断引入尝试新的软件开发模式，比如按特性开发，服务/微服务，全功能团队，确实有效果，但没有普适性，这就是由我们软件产品的本质决定的。 如果没有人守着那个模块责任田，几个版本下来，解决一个网上问题，需要一屋子人的局面就必然会出现。
我们只需要保持开放的心态就好了，让新语言新技术新模式作为货架放那里，不要搞运动，不要搞一刀切。
为开发队伍如何多做些减法，这才是我们管理者该去努力做好的事情。
过旧硬件如何加快收敛？软件只增不减，增加一个新特性，需要扰动的代码、考虑的特性关联，也就越来越多。我们该如何建立起对产品特性做减法的机制？特别是在当下，针对细分场景的特性越来越多的情况下。
流程维度，基于不信任的管理理念，下游对上游的卡位，决定了流程管控措施日趋增加的内在必然性，要做瘦身熵减，只能通过系统外力给予额外的做功驱动。
公司践行日落法，研发体系也在大规模地进行流程精简。
但一个问题单七八个环节，一个TR点几十人参与，一篇文档评审上百人，怎么就没人主动提出精简？怎么就慢慢复杂到这个程度了？历史上，大规模地进行流程精简也已有若干次了。为什么流程系统自身没有精简的内驱力？
“过点”在公司是具有丰富内涵的一个词语，与“拉通”可以媲美。
流程是环环相扣，段段相连的，我们一直倡导不让污水流入下一个环节，因为质量理论说，上个环节的污水，流到下个环节，会产生10倍的PONC（质量成本），所以“过点”设卡应运而生。原本“不让污水流入下一个环节”是每个环节的自我要求和追求，渐渐演变成每个下游环节对上游环节的零容忍，出现一个问题，就增加相应的检查项。
以SE的系统设计为例，让一个SE在3个月内再努力，即使给他更多时间，让他写到伪码的程度，到了编码阶段，还是会发现设计的缺陷，文档的不足。
笔者曾解剖一个文档检视案例，项目组为了把SE的问题堵在前面，各派一些骨干去参加文档检视，这样若干项目组相加起来就是近百人；流程还要求SE必须对每个意见是否采纳给予明确的回复，哪怕是学习咨询、疑惑澄清类的意见，这样他基本上就是疲于应付，反而没有时间思考设计本身。
但这种检视，是否就把所有的设计缺陷消除了？可能未必。产品开发是创造性的劳动，其基本要义就是产品开发是渐进明细的过程，上个环节的“不合理之处”，必然需要在下个环节的细化过程中才能被检验、被发现。
“不能把污水流入下游”，“零缺陷”，这是一种原则性的要求，但不能成为在流程设计中，必须收敛到零的具体实际操作。如果这样，必然会不断强化下游对上游的围追堵截，增加各种烦琐的CHECK操作。
我们还是要相信人的主观能动性，下游在工作开展中，对上游不合理的反馈，肯定会促进相关人员不断提高自己的工作水平和质量。流程每个环节的设计目标，不应该是让某个残留缺陷数字无限去收敛到零，而是让人的主观能动性得到最大的发挥。
类似问题总是历史循环往复，管理者总希望用几个数字，并且还是线性可比的数字，就能把人、把团队区分开来。这种牵引下，才有现在几乎所有项目都能精准无误地做到零偏差的奇观景象；而且提前交付也不一定是好的，无法区分是前面估计不准确，还是团队努力达成的。
五星评定已不足以区分，只有再加指标，搞六星、七星来评比。从业务本质上，在没有影响客户交付的前提下，偏差5天的一定就比3天差吗，这些数字是线性可比的吗？把这些数字搞成线性的，就会牵引队伍为了遗留缺陷率，过点之前停止测试，问题单暂缓提交的现象。
综上所述，软件没有银弹，没有某个技术，或者某个开发模式、某套流程能够一劳永逸地解决效率问题。
但我们的管理者又总在试图寻找银弹，希望用几个线性数字就能衡量软件开发效率，区分考核，希望某些技术、某个模式能让我们效率倍增，而且还要年年增加。
即使当下轰轰烈烈的效率运动，又有减法做成加法的迹象，各种访谈、研讨、汇报，比着看各种“减”掉的数字……这些做法其实反而损害了效率，导致各方面都在不断地做加法，不断地折腾基层开发队伍。
因此，我们需要回归业务本质，聚焦在宏观经营层面上审视投资效率，收旧约新，多做减法，微观上则要放开放活，无为而治，不搞规定动作，团队、个体的活力也就自然激发出来了。
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