平台化、创客化，并不是大公司的专利权，很多成长型的公司也都这么干。然而在产品生命周期越来越短的当下，如何一直保持竞争优势，去延续这个创业游戏？
在人大商学院上，创业邦合伙人王玥用猪八戒网的“五口井”，讲述了关于平台、生态的新玩法。
以下为王玥口述，有删节：
作 者｜王玥
编 辑｜吴林君
来 源｜华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
跟大家分享一个话题，其实是接穆胜老师讲的海尔的无限的游戏。有一本哲学书叫《有限和无限的游戏》，是美国的哲学家詹姆斯•卡斯写的，书很薄，大家有兴趣可以看看。他说，世界上有两种游戏：
一种游戏是有限的游戏，短期获胜为目的，所以这些年我们可以看到所谓的明星公司的寿命越来越短了。
第二种游戏是无限的游戏，也是今天很多大公司面临的话题。游戏如何持续？产品生命周期越来越短，过去用了5年甚至10年建立起来的组织竞争优势，也许在两三年之内突然发现不是竞争优势了，如何去延续这个游戏？
01 平台化、创客化的挖井游戏
平台化、创客化，并不是大公司的专利权，很多成长型的公司也都这么干。从这两年我们接触大量的快成长公司或者独角兽公司中，我举一个很好玩的例子。
我的一个好朋友的公司，我们已经跟踪辅导五六年时间了。这家公司叫猪八戒网。五六年前我们见这个企业的时候，创始人朱明跃对我们说：我这个企业能不能帮着看看？因为是好朋友，我们看了以后，说你把这个公司关了算了。但是，这个公司没关。500万天使投资花了6年，账上还有钱，说明这个团队很能熬。他是怎么做到的呢？我们在佩服之余就总结。
第一口井：猪标局产权保护
猪八戒网的商业模式很简单，是一个网上交易创意的平台。有一个想法，抛上来；设计了一个logo，抛上来。比如一单5000元的设计需求，可能有50个设计师报名设计，只选1个设计师。设计师赚4000元，猪八戒平台赚1000元，剩下的49个设计师一分钱拿不到，这单交易完毕。我们发现的问题在哪呢？
第一，这件事情是一个严重的低频，交易频率非常低，一个公司从头到尾一年能设计几个logo啊，很少的。
第二，每单成交额很小，往往为了省钱才来这个平台。
第三个问题更要命，即使成交了，买卖双方有极强的动力“私奔”。双方认识以后，客户认为设计师非常优秀，互相加QQ，下次再想设计直接找他。这当中，优秀设计师觉得自己还吃亏了，凭什么给平台1000元。基于这三个问题，我们认为这个模式不可持续，并建议赶紧干两年就算了。
这三个问题当时提出来的时候，我觉得这是很重要的挑战，对于后来的很多企业来说也是一个特别好的收获，就是：你想把自己企业变成一个所谓的创变平台，你的起点到底是什么？你自己最核心的东西到底是什么？是什么让你有底气、有支撑去做这件事？
正如古人写诗有诗眼，企业经营有题眼。搭个平台，有人发需求，有人卖创意，你们直接在上面交易。但是，人家凭什么在你的平台上交易？背后的题眼是什么？这是至关重要的。
当时我们发现猪八戒网的题眼错了，它本身根本就没有能力去搭一个最大的平台。那么，这家公司最大的一个命题，就是如果这个平台模式（或者叫佣金模式）不是题眼，那什么是题眼？我们突然发现它的厉害之处在于真的坚持了6年，平台上有1500万注册设计师。我们就从这个事儿上思考：这1500万注册用户有没有可能成为题眼？
从投资角度来讲，我们投资一个互联网产品，如果是2C的，不是2B的，我们会从4个角度看它值不值得投资：
第一，用户数。有足够多的用户数，才值得投资。往往是千万级用户，或者说几百万的精准用户才够格。
第二，半径。用户之间的半径，或者企业和用户之间的半径。比如新奥集团，推动内部的互联网，已经做得很成功了。每个月用燃气，有很多用户接入服务，能不能买新奥其它的服务呢？燃气只是一个接口，如果用户买其它的服务，就激活了。为此，新奥自己做了个平台。从这两年的收益看，做得还是很成功的。所以，第二个关键点就是跟客户之间的距离是不是很厉害。现在一个现象级的产品就是微信，用户之间的互动半径和互动频率都是最高的，半径是最短的，频率是最高的。
第三，行业地位。如果去做一个2C的产品，你在消费者心智的位置是非常重要的。今天手机上的APP，打车软件、团购APP等估计都只剩一个到两个。当年千团大战，如今就剩了美团。滴滴打车开始的时候，也是上千家企业做网约车，今天就剩几家。
第四，变现的能力。有很多用户，烧了很多钱，不能变现，谁来接盘呢？这很重要。到今天为止，在中国的资本市场上，现金流和盈利始终是关键指标，而且越来越现实。
我们用这4个指标去看，猪八戒网都没啥优势。所以当时我们思考有没有可能把它存在的1500万用户去激活变现。我们找到一个特别有意思的产品，那个产品最早的名字叫猪标局。
什么叫猪标局呢？每单成交的只有1个，但是落选的是49个，我们就去激活落选的49个设计师。如何激活？为49个设计师申请知识产权保护服务。产品很便宜，可能十几元、几十元，但是把设计方案保存下来，给予知识产权保护，将来有其它的客户再发标书的时候还可以继续用。
这个服务是符合基本的人性诉求的：辛苦了好几个晚上，结果没有中标，第一怀疑的不是自己的设计不行，而是这个网站是不是骗子。帮他保护起来就能打消他的疑虑。这个产品运转了2年，交易额超8亿。所以我们把题眼改了，改叫数据掘金，而不叫平台佣金了，深度挖掘用户的数据资产。
第二口井：八戒印刷
如果用户愿意去申请知识产权保护，从这个思路一个一个去打开，这些用户还有哪些需求呢？每天这个平台上有大量成交的设计稿和设计方案，下一道工序就是印刷。所以又做一个产品叫八戒印刷，给印刷业发订单，总要给点提成吧。于是，又打开一个产品。
第三口井：八戒教育
第三个产品叫八戒教育。落选那49个设计师还有一个诉求。我们上小学、中学甚至大学都有一个习惯——抄一下学霸的笔记本、考题。为什么那1个能中标呢？剩下49个心理不平衡，也很渴望看看。那就让中标那个人开班。平台有1500万用户，从2000人里面选1个老师就够了，剩下的1999个全是学生。每个人交10元钱总愿意吧，这就是一个百亿级的市场。
第四口井：创业园区
产权保护、印刷、教育之后，马上开始挖第四口井。平台上实际有上千万的小微企业。为什么是小微企业呢？要开发票，往往不是一个人，而是个小设计室。从猪八戒网里招好多徒弟，拼一个小设计公司，还能找甲方多要点。那么，平台上有数百万的小微企业，是谁最想要的呢？是各地政府最想要的。
这些年开展“双创”，各地政府原来和大企业合作，不知道在很多二三线城市有多少小微创业者，但平台知道。在平台上走，就像阿里巴巴的思路一样，在全国27个城市落地了猪八戒网的创业园区。
第五口井：八戒基金
这四口井打开之后，猪八戒网还是一个创业企业，只做到了C轮，如今成为估值百亿的独角兽。而在猪八戒网上市之前，又紧接着做了一件事——八戒基金。投什么企业呢？举一个例子，投了51社保。51社保是互联网的方式帮助企业上社保。投多大的比例占它的股权呢？我们跟51社保的团队谈，复盘也很简单，他说现在估值5个亿，有几百万用户。我们直接跟他谈，每年给你2千万用户，你要不要？前提是按照上一轮打折，或者按照上一轮投进去。
因为平台上每年有上千万小微企业，我们投进去，这是非常重要的投资手段。腾讯就是这么干的。最好的投资是钱不离手，腾讯投了一个团队1000万美金，其中500万在腾讯上买流量。腾讯左手把钱打出去，右手把钱收回来，一出一收的过程中，获取了高成长的股权，同时自己又增长了。我们用这样的逻辑去投，平台上有上千万的小微企业，我们把法律服务给你，人力资源服务给你，社保给你，审计服务给你……按照这个链条，至少能投出10家独角兽企业出来。
02 CVC逻辑与A股怪象
这个逻辑在美国叫CVC的逻辑，前些年被中国上市公司玩坏了，中国上市公司变成了不停的并购逻辑。但是现在这个逻辑玩不通了，很明显的信号就是证监会每周都会放10家以上公司IPO。新三板上已经有1.1万多家，A股有4500多家甚至5000家，这就意味着上市公司的壳越来越不值钱。
原来中国A股市场有一个怪象：公司亏损甚至持续亏损，但股票挺贵，为什么？因为壳值钱，上市公司的壳是一个稀缺资源。今天的监管思路变了，回归到市场本质，好公司值钱，坏公司下去，壳不值钱，上市变得容易了。第二步意味着什么呢？意味着上市公司想去并购一个有利润、有规模的团队，越来越难了。
这个道理很简单。有几千万利润凭什么给你？原来排上市，排好几年还上不了市，而如果明年或后年就能IPO，凭什么给你？上市公司找不到好的团队和资产，怎么保持自己的竞争力？所以，只能干两件事，一个是内部挖潜，还有一个是提前布局，就是CVC。
CVC不同于IVC。我们今天市场上看到的像红杉、IDG属于IVC，独立的财务投资者，投资百度，投资腾讯，投资滴滴，投资摩拜，等等，就是为了快速的回报。像英特尔、谷歌叫CVC，中国做得最好的是BAT、小米。它做什么事呢？就是投资团队，这些团队如果将来能够上市最好，不能上市也没关系，团队可以源源不断地装到主业平台上来。这样的话，公司的竞争力和市值始终能够保持在一定的水准上。
小米就是这样。一个上市公司老板跟我说：小米这两年不行了，小米手机销量掉下来了，赶不上OPPO，赶不上华为。我说：我不认同，你只盯着小米手机，忽视了小米生态链，你看刘德投的70多个团队。大家最近发现小米做了很多不插电的产品。小米原来投的是充电宝、电饭煲、除雾霾的产品，各种各样。去年小米投不插电的，投拉杆箱，还投了很多家居产品，小米也开始做线下门店了，叫小米之家。
最近，刘德出了本新书——《小米生态链战地笔记》。新零售出现了两个真正的玩家，一个是阿里巴巴，一个是小米。阿里巴巴是开放性的玩法，是外部的，是开放平台；小米是苹果式的玩法，是闭环，什么东西都是小米自己生产。70多家企业都是米家班，很多都是重度控制的，就形成了小米整体生态链。很多企业都会思考生态战略，但其实生态挺难玩的。
03 投资创业团队的核心结论
大公司如何投资创业团队？如何投资创业人才？我们有几个核心结论和关键发现。
第一，越来越多的产业巨头愿意去布局生态系统，即越来越多的公司发现自己的竞争边界在改变，所以要不断进入新的领域、新的行业。我认为生态系统有一个非常重要的前提，就是里面有资本的纽带。公司自己成立一个部门，不叫生态系统，一定是用投资的方式，通过控股或参股去做这件事。
第二，生态企业不同于所谓的多元化或平台，背后有极强的投资属性。这是一个重要的前提。
第三，生态企业有不同的投资手段，可以用流量换股权，可以用资本换股权，也可以用产品平台换股权。所谓换股权，不是一分钱不出，而是用强大优势换取相对的股权。好的团队，他不一定让你投他。我们曾经给我们孵化的很多创业团队介绍一些国企甚至央企，很多创始人很有顾虑。他们说，跟国企合作，过两天万一国企换领导了呢，我们董事会是不是得换人？要不要公示？等等。涉及国有资产，他们有很多顾虑。所以，你找到好的团队，你能投进去是一个挺大的挑战。
第四，很多大企业如何去吸引创业团队？除了资本以外，还有组织模式，背后反映出管理哲学，其实很重要。很多企业说做生态企业，恨不得周例会都参加，这时你会发现团队很痛苦。
第五，要根据不同的投资哲学确定哪些是重度参与的。比如小米有的投资团队就是重度参与的。小米会根据产品的定位来确定要投资的团队。有的团队自身无法独立决策，要小米人加入，一起来决策。这类产品，自己干可能小打小闹，一年卖几百万、两三千万封顶了，要想在小米平台上一年卖到过亿，小米人就重度参与到产品设计里面去。
刘德团队是通过供应链团队去布局人才，而不是通过投资团队去布局人才，这是最早的方式。小米一开始没有投资团队，由供应链团队去挑选投资项目。为什么？因为不是简单地从财务角度去判断，而是从供应链的角度去判断，加这么一个产品，供应链能不能支撑，打算投多少钱，换多少股权，这是小米当时的秘诀。所以，利用好资本的杠杆才是最重要的。
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