记得曾经写过一篇文章，写到如果整个研发体系只有一个人，产品研发能搞定吗？ 一个人，管好自己都难，能做好产品吗？我发现其实也有可能做好，只要谈好 OEM，把关好验收就行了。
那再问一句，10 个人能干好吗？ 我发现也能干好，很多创业团队 10 个牛人聚在一起足够搞出一款产品了。
那 100 个人怎么干？ 按照上面的逻辑，人是否就太多了？
可是听说苹果一条 iPhone 产品线有上万人的团队，但是它们每年只发布一款产品。1 万人是不是太多了？
我不禁有点疑惑。
仔细想来，上面例子中使用 OEM 来干活，是有隐患的。因为这种方式下，是没有自主创新，设计，还有质量要求的，而且风险的控制也非常的弱，对市场和用户的理解也非常的弱。这种模式下，生产力只怕会越来越差。反过来说，苹果这样的组织，人越多，资金越多，就在创新，设计，体验上有自主权，能够交付出叫好又叫做的产品来。这样生产力的生产力，和 OEM 肯定不能同日而语。
所以说，1 个人有 1 个人的干法， 10 个人有 10 个人的干法， 1000 人也有 1000 个人的干法。同样的事情可以用很多不同的组织形式来做。
那么怎样衡量组织形式是否合理呢？套用马克思爷爷的话说，做到生产关系和生产力匹配就可以了。核心是生产力要能够逐步提高，而且提高的足够快。
因此，本文想讨论一下，一个组织怎么才能做事情又好又快呢？
怎样评价什么样的组织形式对于当前的生产力来说是合理的呢？我认为应该从效率高低来判断。
所谓效率高，就是 投入单位的时间和资源（人力、机器、物料）后，看看出是否足够多？也就是投入产出的比值是否足够高。这里说的产出，在不同场合可能很不相同。可以是生产的产品数量，也可以是利润，也可以是过程中间件。取决于组织设计者认为这个活动的目标结果是什么，或者说什么最重要。
每一个人，如果效率提高 10%，组织的效率就会提升很多倍。记得有一个故事说到，一个国内的面粉工厂主到韩国去参观，他发现，韩国的工厂人数比他的少一半，但是产出的面粉去比他要多好几倍。他现场观察之下，觉得每一个工人的效率并没有高的太多，撑死也就高了 20%。于是他百思不得其解，为什么整体效率差这么多呢？后来他日夜苦思想明白了，多个人组合的效率，并不是简单的加法关系，而是乘法关系。所以如果每个人的效率都能够有所提升，对于结果的影响是很大的。
而且在灵活的领域，比如软件开发、软件测试、产品设计领域，有一种说法，高效的软件工程师，产出 10 倍于普通的工程师。如果你还不信，可以再看看 Ive 领导的苹果设计团队，只用了 20 多个人就支撑了苹果几乎所有产品的设计工作，甚至苹果新落成的环形园区大楼，能容纳 1 万员工，也是他们利用产品设计之余的时间完成了设计工作，其效率令人咋舌。可见在此类灵活领域领域，人员素质是更为重要的。
那影响每一个人的效率因素体现在哪里呢？我大致列出了如下一些因素。这些因素足够重新再写一篇文章了。因此，此处不再展开，将来有机会再写。
主动，有激情
负责
有想象力，灵活，能创造机会搞定事情
结果导向，客户中心
学习能力
协作能力
时间管理，要事第一
专业的做事方法: 工程方法，逻辑思考，设计模式，重用，复盘等
善于用工具武装自己
这里最后补充一个观点，就是优秀的人，如果处于竞争和威胁之下，会产生更强的动力，创造更多的价值。因此如果能够通过竞争，激将法，军令状等措施，进一步提升每个人的效率，会取得更好的效果。
如上图，就像在车间里生产一样，现代化流水线生产，和匠人手工制作，效率差异是很大的。车间里的生产为什么生产效率比较高呢？因为有一套合理的流程，合理的分工，让每一个人都处于最简单的操作，最熟练的操作，不需要等待，不需要移动，这样的流程最大最大化的利用了时间和人力资源。
当然，更重要的还是流程和责任设计。如果组织中每个人都照章办事，不乱插队，整个组织就是高效的。如果每件事情都有唯一的责任主体，出了问题能够找到人杀头，组织就会更加高效。如果流程中每个人都对流程的优化贡献自己的力量，则组织就会更加灵活，更加高效。
还有一个要注意的事情，那就是人员的排兵布阵也很关键。因为，单个的人再强，没人领头的话，也就是一盘散沙。拿军队打仗来举例，实力相当的部队之间，胜利往往是因为有合适的人带队。解放战争的时候有一个案例，我记得很清晰。就是 1946 年刚刚在东北建立根据地的时候，只有从关内开过来的步兵，几乎没有大炮，坦克，没有后勤基地，连枪支弹药都很短缺。但是在优秀统帅的指挥下，几年之间，就建立了强大的兵工厂体系，和强大的炮兵部队，完成了从小米加步枪完成了正规军的转换，总人数也从 10 万增加到了 100 万之众。到 1948 年的时候，辽沈战役打响了解放全中国的第一枪，那时候的野战军已经非常强大，足以和全部美式装备了对手抗衡了。
所以说好的统帅很清楚的知道组织的目标是什么？知道怎样打赢当前的战役，同时也知道如何引领组织变革，去打赢未来的战役。
综上，一个高度协同的组织，以及素质优秀的统帅，会更加提高组织效率和能力。
如前文所述，在常规情况下，用投入的资源（人天、资金）和公认的产出结果（比如产品数量、销量、利润）来度量效率就可以了（你最好有自动化的手段来收集度量数据，否则维护数据会是一个非常头疼的问题，尤其是跨团队，跨地域的度量时）。
但是，之所以说是在常规情况下，是因为只有做过的重复的事情，才可以比较清晰的度量。因为在这种情况下，已经建立了清晰的流程，制度，以及资源投入产出的基线数据。
对于没做过的事，比如智力活动（比如设计、创新）就很难度量效率。对于此类活动，比较合适的做法是用项目管理的形式来管。具体来说，就是立项的时候明确项目的目标，范围，价值和投入，然后项目成果在结项时被认可就可以了。在项目过程中，不要把每一分钟怎么用都计算清楚，可以做一些轻松的激发创造力的活动。但是此类活动的过程中，还是要想办法让人员紧张起来，避免越来越松懈，出现失控。
在度量效率的时候，工作量基线数据是关键的，因为设立基线就是设定标准，预测每个员工的工作量，绝对有助于提升并维持产能。因为根据帕金森定律: 员工永远会将交差的时间拖到最后一秒。因此基线数据会有助于维持可接受的产能。
度量效率还有一种情况要考虑，那就是当你投入专项人力去改进效率时，由于目标就是改进效率，因此一定要看看产出是否大于投入，如果产出太小，就是完全不划算的。当然，计算产出有一个误区，就是不一定要按当年收益来算，而应该考虑按照几年来分摊。避免当年回本的压力把大家压垮，导致没有人愿意投入去建设能力和提升效率。
效率的反面是想象力。越是高效率的系统，越容易僵化，教条。因为执行者们太高效率了，以至于无暇去思考执行的到底是对还是错。就像卓别林在《摩登时代》中演绎的那样，工人们在流水线上忙忙碌碌，以至于不论怎么摆弄他们，都顾不上反应。这样的机械执行，哪容得下想象力？ 在这种情况下，创新啊、感性啊、人文啊，都会逐渐枯竭。如果正好遇到利欲熏心的领导，和冷血的执行者们，那么这个高效的机器就会变成乔治奥威尔《1984》中描述的冷酷系统，让人绝望又无可奈何。
效率的另一个反面是质量。过高的效率，必然要牺牲质量。就像工厂机械化生产出来的茶壶，怎样也比不上老师傅花费几个月时间精心打造的紫砂壶。因为质量要的是精益求精，要的是你的最高境界，因此效率的反面就是质量。以我们做消费品来说，越是高效的执行，就越是可能会忽略掉用户体验。而用户体验就是质量。所以，这是提高效率的一个大忌。
进一步考虑，极致效率追求的是投入产出比，因此当一件事情投入产出比太低时，组织就会选择不做，不投入。但是，从质量的角度来说，不投入就会降低质量，因此此类选择积少成多之后，质量就会降低到不可接受的程度。因此质量目标和效率目标应该分别制定，避免极致的效率拖垮了质量。而且质量目标要高于效率目标，避免组织为了提高效率陷于削减成本，降低人力投入的怪圈中，逐渐丧失追求质量的决心和能力。
综上，组织效率的反面是想象力和质量。而这两点，完全要靠高素质的人来弥补，所以组织要招聘高水平的人，并且人们要持续提升产品质量，在这个基础上再提升效率，是保证长盛不衰的秘诀。
第一，提高效率，应该在充分考虑效率反面（质量和想象力）的基础上来做。此时，最重要的原则就是先确保做正确的事，再把正确的事做对。正确的事指的是对结果产生明显贡献的事。因此，先明确目标和结果，以及结果对最终客户的价值大小，是提升效率最重要的事。在这个基础上，我们会发现很多事情根本就不应该做。而不做，就是最大的效率提升。减少一件事情，或者在事情中减少一个步骤，就是最大的效率提升。
第二，所谓效率其实就是性能。而性能往往是由系统的资源瓶颈所限制的。我们应该看清楚整个系统中资源限制是什么，是机器厂房，还是人力，还是资金预算，还是周转率，围绕它来组建流程，提升效率。
举例来说，我们应该以限制条件 (比如总人数限制在多少个人)，来设计解决方案，反推流程设计。在这个过程中，切忌胡子眉毛一把抓，所有团队平均减人。而是识别关键角色，确保关键角色充足的情况下砍掉其他角色，以便最终确保关键环节有足够的人完成。
第三，高效，是和工具化、自动化程度强相关的。因为自动化具有规范、一致、高速、闭环反馈等等特性，而且不会因为疲劳而下降。因此高效率的组织，一定会大力发展这些能力。
第四，高效的组织，每个人都会主动优化流程，持续改进。在这个过程中，我们每个人应该仔细从如下角度来考虑:
每一步操作耗费多少时间？怎么减少？
a. 有没有可能多个步骤并行处理？避免串行处理。
b. 有没有可能一个人同时做多个操作？
花费时间最长的路径是哪一条？怎么缩短时间？避免成为瓶颈
系统负载最大的时候，最多需要多少资源？避免资源不足成为瓶颈
a. 每一步操作耗费多少资源，资金？怎么减少？
每一步操作的成功率是多少？怎么提高？
a. 每一步都应该检查是否成功
b. 每一步都应该有异常处理措施
有没有可能减少某一步操作？
资源利用率做到 100% 了吗？
a. 贵重重仪器设备利用率做到 100% 了吗？
b. 有没有可能无人值守？
c. 有没有做到 7*24 小时运行？
d. 资金周转率？
有没有积压？
a. 积压的任务有多少？怎么减少？
b. 积压的来料有多少？怎么减少？
c. 积压的成品有多少？怎么减少？
第五，没错，要实现以上检查，应该设计合适的度量指标，并且自动化的监控。这些指标要评估各个活动效率，但是更应该评估产出。因此，最好是结对度量，比如工作量应该和错误率配对，我们大致要设计如下几种指标（下面指标设计参考了《格鲁夫给经理人的第一课》）:
先行指标：设备故障率、客户满意度等，衡量结果是否达成的指标
线性指标：预期进度和实际进度的对比，让我们发现目标是否可以达成
趋势指标：由过去产出预测未来产出，会刺激你思考为何产生这样的结果
重复印证表：实际产出结果和预测的对应印证，可以看出预测是否准确，让负责人不敢懈怠
一个组织怎么才能做事情又好又快呢？首先要想，组织要做什么？为什么要做？然后设定合理的目标，设计组织结构，生产流程，并不断监控，不断优化，就有可能做好。
但是，好就是质量，快就是效率。因此把好放在快的前面，是有深意的。我们在讲求效率的时候，不要忘了更重要的是质量。一个组织如果是以效率第一，质量第二来工作的话，迟早会出事。
关于这个话题，还有其它本文没考虑到的因素吗？欢迎指正。
贺亚农，在通信企业华为有 10 多年的工作经验，从事手机开发测试等工作，对于开发测试都有较深入的见解。本人近期写了一些产品开发测试的心得总结（在不违反公司信息安全政策原则下）。这些文档在个人朋友圈获得了较好的反馈。因此我想看看，这些总结是否有机会让更多的人看到？ 对相关从业者产生更大的价值？ 因此，希望能够在百忙中提出一些宝贵意见，多谢！
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