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我们先来回顾一下整件事。
9月12日，阿里巴巴公司通过内网面向员工以成本价销售余量月饼，并临时开发了一个内部预订页面。随后，4名该公司安全部门的员工编写程序“刷单”，多刷了124盒月饼，并因此遭到辞退。
昨日，就辞退4人一事，阿里巴巴公司回应称，4名员工此举“违背岗位职责，使用工具作弊的行为触及了诚信红线”。目前，涉事的4名员工均已离职。
事发后，一名自称当事员工的账号发帖称，经历此事自己有些“蒙”。该员工称，12日下午“秒杀”月饼活动开始后，他点击页面发现抢不到，于是“写了一段js（运行在浏览器上的脚本语言）”参与“刷单”。
该员工在帖中解释，这段代码的作用在于：如果按钮变成了“秒杀”就（会）狂点，然后（利用程序）处理验证码。最终，该员工利用程序抢了16件商品，但其发现这些商品并未付款。随后，该员工打电话到公司行政部门希望能退单。但令他“猝不及防”的是，当天下午，公司相关部门“约谈”了几名涉事员工并提出解约。
事件曝光后引发不少网友热议。有人表示涉事员工利用程序“刷单”的做法不妥，也有人认为该公司这样辞退员工是否违反劳动法相关规定。
阿里官方是这样回应的
阿里巴巴集团首席人力官蒋芳写给员工的内部信全文：
9月12日，安全部4位同学和阿里云安全团队的1位同学，用编写脚本代码方式，在公开秒杀月饼的内部活动“秒到”了133盒月饼。
首席风险官刘振飞及阿里云总裁胡晓明在与上述同学经过非常坦诚的沟通之后，公司对上述同学做出了劝退的决定。这不是一个容易做出的决定，也不是一个可以得到各方面理解的决定，这个决定也让公司再次成为舆论的风暴眼。
来自公司内网，微博微信，知乎，各种对此事的关注和讨论我们一直在看。今天，集团用4个小时对此事进行了复盘和讨论，逍遥子、戴珊、行癫、振飞，郭靖，王坚，王帅，马老师及我都参与其中。最终我们选择支持振飞和晓明的决定，我们读到和听到各界的反馈，也检讨和反思我们在做这个决定之前和之后哪些工作没有做好，引发许多同事担忧我们对坚守价值观过于偏执以及会给鼓励创新的容错文化造成伤害。实话实说，我们也争论，纠结，感到难受。
很多人问为什么我们处理的这么重？因为阿里是一家把权力真正下放到每个普通小二手里的公司，下放权力的基础就是组织和员工之间的本能的信任。只有一个建立在信任基础上的团队才能走得长远，打得起硬仗。因为只有授权才能服务好客户，更快地根据客户需求做出迅速有效的决定。但我们必须反复提醒自己，要善待手中的权力，也像爱惜自己的眼睛一样爱惜别人对自己的信任，爱惜自己的才华，更何况是以攻防网络灰黑产和反作弊为己任的安全部门同事。
未来我们还将继续充分信任和授权我们的同事。在这个过程里，我们可能还会作出一些让公司陷入风暴眼的决定，因为我们不是做给别人看的，而是敬重大家彼此间的信任，一致的理念，遵循做事做人的初衷和本心。
公司和人一样，不完美。我们很幸运，用本心做对了一件件小事，才有了今天的影响力；未来我们若不能保持一颗敬畏心，而是以自己的方便和获益为首要考虑，那么也将是一件件看似不起眼的小事，解构和击败所有人的奋斗。
有时候往往无心之举，却带来的大家都不愿但也要面对结果，这种结果最让人无奈。在月圆之夜送同伴离开，应该是这个中秋最大的遗憾。真心希望也相信这个事业人生旅途上的挫折，能让这几位年轻人想的更远走的更踏实。每个阿里巴巴的同事，也更应该理解，因为征途远，责任重。唯有学会约束自己的欲望，尊重自己的能力，敬畏手中的权力，我们才担得起亿万客户的信任和托付
谷歌这类公司是怎么处理同样事情的？
这里用两个很知名的例子来说明谷歌的做法。
故事一：
Google 是一个非常“偏袒”工程师文化的公司。当然工程师文化的定义十分广泛，这里只想描述其中的一个方面。
大家都听说过 Gmail, Orkut 等产品都来自员工 20% 的个人时间。最初是某个工程师想写一个自己喜欢、好用的产品，结果成了可以推广给大众使用的服务。诸如此类 “自己动手，丰衣足食”的例子也常常在 Google 员工的实际生活中出现，也许不会变成产品，但是却可以解决大家的日常生活难题。
T 恤风潮
上班第一天，同事把我从新员工培训班领回来，经过二楼的两个大铁柜时说，这个地方你今后会常来的。因为每周有三次会有人来把这两个柜子填满带有 Google 徽标的 T 恤，你可以拿回去送人，免费。为了不让大家养成习惯守株待兔，他们总在变更装 T 恤的时间。
免费 T 恤！
开始几天我没事儿就往二楼跑一圈，居然被我撞到了一次，很幸福的抓了两件 T 恤回来。
后来注意到有人在柜子对面的屋顶装了摄像头，于是我就在公司的内网里满世界搜索这个摄像头的服务器地址。后来发现和我想法不谋而合的人太多了，这个服务器总是超载。再后来听说我们部门的一个同事写了个 “T 恤警报器” 的邮件地址组。凡是订阅这个邮件的人，一来"T 恤"就会在第一时间收到邮件。
传说中写这个程序的是 Eric, 我跑去问他是如何写的？他说就是一个脚本，分析那个视频的图像。一般时候那个衣柜的门是关着的，所以画面就是那个衣柜和地毯的颜色。但是人家往里装 T 恤时， 衣柜门会开很久，衣柜门的颜色是米色，地毯颜色是深紫。所以只要分析画面中这几个 pixel 的数据，再加上时间变量，当这个画面的值保持米色值的时间超过一定时间，就发邮件说明新 T 恤到了。
于是同事们就和 Eric 开玩笑，每次走过这个柜子时都把门打开，想让 Eric 的警报器报 “狼来了” 的信息。但是Eric 说，一般情况下，下一个走过的人往往会把门关上，所以衣柜门保持在“误开”状况的时间很短，虚报情报的概率很小。
据说在这个“T 恤警报器”刚刚“投入使用”的时候，基本上只有订阅了这个邮件的人才拿得到 T 恤。其他人听到风声赶到的时候已经“恤去柜空”。再后来，就是订阅邮件的人也拿不到 T 恤了。因为员工越来越多，供远远小于求。公司内部讨论版上三天两头就有人出新点子来解决这个问题。因为很多新员工从来没有在这个衣柜里看到过 T 恤，估计很多数学家工程师们又在为此创新了，拭目以待……
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T 恤箱旁的告示："Don't Be Evil"
－请只拿取自己需要的数量，一到两件就好
－请为他人着想
－请不要把 Google 当做个人衣物提供商
－脏了的衣服可以到楼下洗衣房去清洗烘干（免费）
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二楼装 T 恤的柜子
故事二：
班车的难题
Google 总部在加州硅谷山景城 (Mountain View)，地处旧金山市南面四十英里 （大约是六十四公里）。尽管距离不近，许多员工还是愿意住在旧金山市区，有点象在海淀工作的 IT 精英们可能更喜欢住在朝阳区一样。于是为了方便这些员工上下班并同时为环保出力（少一些汽车尾气污染）, 公司给住在市区的员工提供免费的早晚班车。去年年初，公司在旧金山有三个班车站点，每个站点早晚各有两、三班车次。但是去年年中公司开始人员增长迅猛，这些班车开始次次满员，常常有员工在排了长队之后，却没有座位，不得不另寻它法去上班.
于是公司内部的班车讨论BBS一时抱怨不少。公司对此很重视，派了专人来处理这个问题。不久车次增加了，班车站点也加了倍。可是新来的班车管理人员为了及时应对员工的反馈，每个礼拜都要调整一次时间表，结果增加了车次和站点后抱怨的人反而更多了：
--"为什么时间表老在变? 我都不知道什么时候去等车了!"
--"为什么搭载人员最多的站点的车次反而减少了? "
--"同一个站点, 车次间的时间怎么比以前还长? 原来两部车间只差四十分钟, 现在居然要等一个半小时?!"
......
这个时候, 常坐班车的几个工程师自发组成了一个"解决班车问题"小组，这种跨部门小组是公司内部解决老大难问题的习惯，往往用在某个产品上。
而这个小组觉得班车问题其实是个非常经典的数学统计问题，只要给他们所有数据：遍布于市区各处员工的住址、每个站点、每个时段每个站点的满员情况，他们就可以用这些数据来做一个最优化的路线车次时间表，满足大多数乘车员工的需求。
在这个小组发表了新的班车时间表之后，公司内部的班车讨论版一下子变得门可罗雀，抱怨声大减......
大家可能知道，这个问题后来也延展到我们新的产品探索上，在美国波特兰市"公交搜索"就是我们的第一步。
所以啊，阿里总是搞大新闻，这样的思想是不行的。![]()
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