敢问目前全球市盈率最高的公司是谁？答案是：亚马逊！！！
6月16日（上周五），亚马逊宣布以137亿美金的价格（每股42美金）收购线下零售超市—全食超市（Whole Foods Market）。预计这笔交易将于今年下半年完成。
这是亚马逊迄今为止最大的一笔并购
。交易完成后，全食超市的创始人John Mackey将继续运营公司。
此消息一出，亚马逊的股价立刻大涨3%，受这一消息的刺激，美国各大实体连锁店股价大跌。沃尔玛股价下跌4.7%，塔吉特下跌5.1%，天然食品公司下跌11%。
那么全食超市（Whole Foods）究竟是一家什么样的公司？为什么这家业务正在衰退的公司会得到亚马逊的垂青？亚马逊又为何可以频频绞杀竞争对手？
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一、全食超市的前世今生
全食超市于1980年成立于美国奥斯汀。
国内的投资者最近经常谈到消费升级。所谓的消费升级就是大家开始追求有品质，有质量的东西。而全食超市就是一个在美国消费升级阶段崛起的一家零售公司。
全食超市这家公司专注于提供天然的有机绿色食品，定位中高端群体。
美国有机市场兴起于1980年，这个时期正好是里根跟沃尔克消灭掉了持续多年的高通胀，引起了所谓了的黄金消费10年。
除此之外，
全食
超市的存在也与美国的肥胖问题有很大联系
。
根据well being 统计，美国过去20年，肥胖率一直维持在25%左右，而美国的中产阶级比较注意自己的健康管理，因此中上层阶级每周对水果，低脂食物的摄入量都非常高。
在这种背景下，全食超市的创始人John Mackey成立了美国第一家以有机食物为主的大型超市。
既然主打的是有机食品，那么对食品的原产地，饲养环节都要有着极其严格的条件。为了让消费者有真实的知情权，全食超市有着一套完整的内部认证和外部评级，并且会在包装袋上对食品进行简短而有必要的阐述。
因此，全食超市对食品的要求可以说是苛刻的：所有食品里不含人工调味剂，人工色素，人工防腐剂，氢化脂肪；肉类食品不允许来自使用过抗生素的动物，鸡蛋必须全部来自散养的鸡等等。全食超市要求供应商对农作物的土地状况，种植状况，动物的喂养状况全部进行详细的说明。
另外，全食超市的一个竞争优势在于它出色的供应链体系。
对于蔬菜水果和牛奶面包类的时效性强的产品，全食超市采用的是Local Green策略，在一定半径范围内建立完善的供应链。
目前全食超市在北美有11个区域配送中心，由于这些配送中心的存在，食品的新鲜度才得到了很好的保证。
毫无疑问，亚马逊看上的不仅仅只是全食超市450家店面，还有这个11个完善的配送中心，以及能保证蔬菜是新鲜的配送能力。
如此严格的筛选食物，保证食物是新鲜，代价就是价格必然是昂贵的。
而全食超市的价格也确实是贵的离谱。
全食超市的定价策略是：高品质，高毛利。这也是它最近几年衰退的原因。
全食超市的特级初榨橄榄油价格是33.8盎司9.99美元，另外一家中高端超市Trader Joe’s的同类橄榄油价格仅仅是6.99美金。
全食超市的火鸡馅的价格是每磅7.99美金，而Trader Joe’s的仅仅只有3.99美金。
整体上来看，全食超市的各类品种的价格基本上普遍比一般超市高40%-100%。如此高的加价，自然带来了不错的毛利润率。
全食超市过去7年的毛利润率一直都维持在35%左右，远远超过沃尔玛和克罗格。
虽然价格高，但是它是有机的啊，所以追求健康的消费者还是对全食超市有一定的依赖性。
然而从2014年开始，全食超市就出问题了。
出问题的原因是：沃尔玛，好事多，克罗格等传统的零售商，终于盯上了全食超市这个小不点的“有机生意”。
全食超市的困境产生的重要原因之一即为日益严峻的竞争形式。2012年，克罗格（Kroger）宣布简单真理（Simple Truth）系列有机产品的上市。
2014年，沃尔玛宣布扩大其所销售的有机产品的范围。与全食超市不同，沃尔玛等零售商原本的商品定价就比全食超市低，在进入有机产品市场的时候，这些零售商选择了
低价策略，旨在为消费者提供低价高质的有机产品
。
这种策略直接就让全食超市无力招架。
在亚马逊收购之前，全食超市的股价已经从2014年的高点下跌超过50%了。
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二、亚马逊为何要收购全食超市？
先问大家一个问题，你觉得美国线上销售占总零售的占比有多少？
我估计很多人可能会把这个数字估计到20%，30%。事实呢，这个数字只有9%，即使在今天，绝大多数销售行为还是发生在线下。
下图是各个线上销售的科目占美国总零售额：
目前，在美国线上卖的最好的是3C产品，书籍和玩具，其次是服装，家具和家居用品。
而最差的是食品和饮料。
与此同时，上面这张图几乎是亚马逊的领土扩张图。
零售方面，亚马逊的版图扩张可以分为几个阶段：
1、卖书（1994年-1997年）
凡是要了解亚马逊这个公司的投资者，都应该去仔细看看1997年的股东信。亚马逊的CEO杰夫贝索斯，在1997年时，就知道，亚马逊要做最大的线上零售商，但是一个小企业不可能上来就做这么大的事情，他要找到一个细分领域作为切入口。
因此他选择了标准化高，最常见，规模巨大的商品—书。
在这个时期，亚马逊干掉了美国的图书巨头Borders，同时把Barnes & Noble搞残废了。
于是乎，亚马逊成为了地球上最大的书店。
2、卖电子产品（1997年-2010年）
从1997开始，亚马逊逐渐往自己的网站上增加新的消费品种类。
这个期间，亚马逊上增加种类繁多的消费品。
其中最主要的包括：音像制品、电子产品和玩具。
由于亚马逊要卖电子产品，分分钟灭掉了传统的Radio Shack和Circuit City。把行业老大best buy搞得死去活来，直到最近几年才知道了“制敌法宝”。
3、卖衣服（2010年至今）
在解决了书籍，音像制品，电子产品，玩具之后，亚马逊在其网站上开始卖服装了！
从传统的思维来看，服装是最不可能在网上卖的，因为要试衣服啊，尺寸不合适会非常麻烦。
而亚马逊开创了一个新的服装销售模式，它允许顾客一次买3条不同尺码的牛仔裤，然后选择一个合适的尺码，随后免费退掉另外2条。
这个退货策略直接让亚马逊成为了美国最大的服装销售商。
由于亚马逊要卖衣服，分分把梅西百货，诺德斯特隆，J Crew等百货零售商搞得死去活来。
这两年来，华尔街最不看好的行业就是传统百货公司，谁搞的？
就是亚马逊。
在攻克了书籍，电子产品，音像制品，玩具，家居用品等类目之后，杰夫贝索斯会干什么？
当然是给剩下的几个类目全部灭掉啊！
剩下还有的科目有：
医疗保健品、汽车零配件、办公用品、食物和蔬菜等生鲜类。
而就在今年1个月前，市场还传出亚马逊想要90亿美金收购Slack，来进军办公用品。
结果就是亚马逊一说要卖办公用品，结果办公用品的各个老大staples，office depot，office max吓得瑟瑟发抖，但是估计早晚也是一个一个的死。
看到这里，应该就很容易可以理解为什么亚马逊要收购全食超市了吧！
而且亚马逊的Prime和全食超市的目标客户群体是大致一样的：中高端群体。
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三、从亚马逊的零售哲学来看他会如何整改全食超市
在解决这个问题之前，我们要先弄明白亚马逊的企业文化，以及亚马逊自己对零售行业的理解。
亚马逊的企业文化，可以用两个词来形容：
1、只关注长期利益
2、顾客至上
这两点你都可以从亚马逊1997年的股东信里看到，这是理解亚马逊这家公司最好的起点。
你可以从媒体中，无数次听到创业者，或者CEO说自己的公司关注长期利益，顾客至上。
顾客至上和关注长期利益，就像是葵花宝典一样，人人都知道是绝世神功，但是真要动刀时，大部分还是犹豫了。
先来说下很容易理解的顾客至上。
这句话你几乎在任何企业都会听到，但是在大多数企业里，这句话又是如此的苍白。
所谓的顾客至上指的是思考问题时永远从顾客的角度倒推出发。
大多数企业，嘴上说着顾客至上，但是管理层一旦做决定，很多时候又变成了“竞争至上”“利润至上”“商业模式至上”等等了。
绝大多数企业，本质上都是竞争至上。企业在思考问题时，其实主要考虑的是如何打败竞争对手。
这样的问题在于，一旦你成为行业老大，没有竞争对手时，官僚化和臃肿化就开始发生在企业内部，很多企业就是这样失去方向，最后被淘汰掉。
而顾客至上的好处在于，顾客的口味拥有都在变，而且是越来越刁钻，所以这给企业持续进步的动力。
另外，顾客至上，可不意味着员工至上。亚马逊也确实没做到员工至上。
下面说下什么是亚马逊式的“只关注长期利益”。
只关注长期利益意味着你的投资决定，你的思考，都必须是长期的。你要忽视华尔街对你的盈利指引，你要试图筛选出和你一样关注长期利润的投资者。
先来解释下不赚钱和烧钱的区别。
很多人认为亚马逊一直在亏钱，但股票上涨，这完全是泡沫。
这个其实是个误区，不赚钱和烧钱其实还是有很大区别的。
亚马逊虽然不赚钱，但是它很早很早就有很健康的经营性现金流了。虽然它不赚钱，但是它并不是一个烧钱的无底洞。
因此，亚马逊在过去10年，也并没有融多少资。
这就是贝索斯天才的地方。
杰夫贝索斯从1997年，就明确告诉外界：我亚马逊不关心华尔街是怎么想的，我不关心盈利（即使盈利了，我也要把钱花了，投资长期业务），我只管把档案做大。因此，甚至有些季度，亚马逊赚钱了，但是为了不破坏不赚钱的“和谐性”，它立刻拿赚来的钱投到它认为可能巩固竞争力的科技上去了。
为什么亚马逊要如此做？
因为杰夫贝索斯有个好朋友，名叫巴菲特。在2000年的一个早上，杰夫贝索斯给巴菲特打电话，问巴菲特：“你的投资体系这么简单，为什么你是全世界第二富有的人，别人不做和你一样的事情？”
巴菲特回答说：“因为没人愿意慢慢的变富。”
贝索斯突然明白，关注长期的人，比关注短期的人有巨大的竞争优势，因此更加坚定了关注长期，忽视短期的想法。
