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城投平台公司的困难，是没有找到合法合规的市场化筹融资渠道，失去了城投平台公司的融资职能，所以才存在不下去的。
城投平台公司面临困难而需要进行的转型，是要在保持原有开发建设职能的前提下，向基础设施建设项目的营利性转型求生存，而不是靠财政兜底保生存。
不能融资也没有市场化业务的城投老总，是庸才，尚可苟延残喘；
这跟不能保家卫国但能投机倒把的军队是一个道理的，上方必然欲除之而后快。湘军为什么裁撤？因为老谋深算的曾国藩，还想保住他那颗脑袋。
奉劝我们的城投老总们，不要动这个危险的心思了，你们市长不缺给你开资的那几块大洋，自然也不指望你自己赚工资钱，需要你做的是：
平台公司的市场化运营，指的就是地方政府对平台公司的债务不兜底。这个“市场化”，可不是让平台公司生产市场化产品，走向市场去搞营销，平台公司没有既搞好市场经营，又为地方筹资的那个能耐。
第一必须是与地方政府行政工作环节有必然关联的
，能够具有一定垄断特征优势的业务，
不是市场化的产品和服务。
平台公司本来并不具备除政府相关事务之外的业务优势，生产市场化产品，就超越社会企业了么？然后还顺便为地方融了资？
城投平台老总都是yyds么？
第二必须是总体来看可以自平衡的业务。
这里提及“总体来看”，意思是指，从财政收入来看，收入能够覆盖投资本息；而不是指平台公司基础设施建设的市场化收益能够覆盖投资本息，那是不可能的。
历史上的代建类业务，从城投公司的角度来说，也有代建类收益，但在大多数情况下，代建制度并没有为地方政府提高管理质量，也没有提高效率，它只是为延付款项提供短暂理由而人为增设的环节，从目前的监管态势来看，这种环节能够拖延付款的时间越来越短了，能够筹集资金的渠道越来越窄了。
第三
必须是可以委托给企业性质实体进行经营管理的业务
，
而不是公检法国地税等行使行政职能的环节。
二十年前的初始阶段，平台公司们从事的，说得好听些，往往都是“点石成金”的业务，自筹两三亿，贷款七八亿，财政卖地几十亿；说得难听些，也有被称为“空手道”、“要饭的”，七公的老叫花子外号，也是得益于此的。
点石成金也好，空手白狼也罢，这一时期的平台公司，是不需要什么资产规模的。这是一个真正实现“资金跟着项目走”的年代，金融机构在土地整理、土地储备类型业务，或者与此类似的新城镇建设、新农村建设业务中，主要考察土地出让收入的可靠性，收入资金监管的合规性，——确认项目可行，然后才有资金落实，——2016年财综4号文对于此类“土地出让收入作为还款来源”类型融资的叫停，成为了平台公司简单土地整理业务的第一次暂停。
一方面是土地整理业务的暂停，另一方面是所谓“
城投信仰
”的不断强化，
2010年国发19号所强调的项目自身收益覆盖的宗旨，被逐渐放弃，
资金供给方越来越专注于“城投信仰”，越来越不在意项目本身的收益性和合规性，截至2014年末的地方统计数据，相当于专项债务的收益能够覆盖投资本息的政府性债务大约在6万亿元左右，相当于一般债务的没有收益的政府性债务大约在9万亿元左右，二者比例大约为2:3的情况。
平台公司的发展，离开了“点石成金”，而进入了所谓靠“
信仰
”的时期。
不仅如此，为了粉饰这种所谓“信仰”，后来咨询机构们还主导了对于平台公司的“去平台化”改造，——努力将平台公司改造为一家实业企业；最好是，资产规模超级庞大的实业企业；以便于，在庞大的资产和收入的缝隙中，得到一些流水，来支持进一步的融资。这一阶段的平台公司，失去了自筹两三亿/贷款七八亿/收入几十亿的能力了，正相反的是：拼凑资产百八亿，流贷发债十几亿，主营业务是化妆，借完新债还旧债。
城投平台公司是新生事物，平台转型怎么搞？古今中外都没有可供参照的样本，后来咨询机构误以为平台转型的压力来源于平台公司人员开支的生存压力，于是按照社会实业企业的样子，搞起了平台转型。
然而，无论平台公司怎么转型，对于出资创立的地方来说，对于选任干部的组织来说，都离不开平台公司筹集资金和资产用于进行基础设施建设的设立初衷，——平台公司确实存在生存危机，但这种危机，是来自于未能找到合规业务能够实现资金筹集的生存危机，是存在必要性的危机，而不是缺少资金供养人吃马喂的生存危机。
基于向平台公司注入社会实体化业务的邪门思路和筹集基础设施建设所需资金的双重压力挤压下，平台公司的发展，呈现了“摸肉揩油”的畸形方向：即通过最大化地做大平台公司业务和资产规模，在业务、资产、收入的缝隙中，寻求增量融资的不可持续路线。后来咨询机构与后来平台公司们，跟金融机构一起，虽然心知肚明，但仍然乐此不疲地幻想和互相讲述着阿基里斯永远持续追乌龟的故事。
从事社会公益项目的公司，在提供公共产品和服务的同时，往往有机会实现为政府筹资的功能，但是从长期来看，平台公司与一般公司的运营目标，存在着不可调和的矛盾。这种分歧体现在：
①是对于收益能够覆盖还款的类似于使用者付费类型项目，基本上不需要地方政府的财政支持，也不需要平台公司已有的资源，平台公司所具有的财政、金融、建管等方面人才和对区域环境、办事程序等的了解优势，基本上是一般公司所并不主要需要的；
②是对于完全依赖财政还款的公益性项目，一般公司的自有收入根本不足以覆盖；
③是对于收益能够覆盖还款的土地开发项目，一般公司也不具备操作经验和资源优势。
一旦当地方政府中长期或宏观发展目标与一般公司的短期或微观经营目标发生冲突，一般公司必然趋向于选择保护已有业务利润目标，而放弃地方政府中长期或宏观发展目标；或者说，如果交通公用事业公司出于某种原因选择了让步于地方政府的中长期或宏观发展目标，则可能会牺牲了一定的公司利益、效率或福利，以及其他违背了市场经济应有的经济原则或法律准则。
交通公用事业公司，在一定时期一定项目中，起到了推进地方开发建设的作用，但是，那只是地方政府与社会资本的良好合作，远远不能够期望和判断交通公用事业公司等同于平台公司。
一般公司在提供公共产品和服务的同时，起到了为政府筹资的作用，这一重合区域误导了平台公司向实体转型的错误方向，将平台公司从筹资功能定位，引入转向实体+筹资功能的双定位歧途，而陷入激烈的经营竞争中，给负债累累的平台公司平添了实体经营压力。
以当前的市场环境，具有数十年业务经验的专业企业，尚且面临着巨大的市场压力，而平台公司并不具备除筹资投资及简单建设开发之外的业务能力，介入一种自身并不掌握技术的市场化业务，对于平台公司来说，无异于自寻死路。
对于区县来说，区县平台公司无权无力经营交通公用事业项目；扩张兼并就更不现实。
平台公司向市场化业务的增项转型只是一厢情愿的美好愿望而已，平台公司不具备那样的基础和实力，也不利于平台公司发挥其筹资、投资职能，更重要的是，地方政府也不希望平台公司直接从事交通公用事业项目及其他一般公司业务。
19号文发布至今的十年时间里，平台公司转型失败的主要原因，是陷入了实体业务化转型的误区。
在向实业转型的努力中，尤以向市政基础配套设施转型的误操作情况居多，这些市政基础配套设施，主要有市政交通设施、水电气热七通配套，也包括水务、环境等等。业已进入的，不宜推倒重来，但是，原先没有这一类型的业务的，就不要再做有害无益的努力了。
新进基础配套设施领域，带来的现金流，远远不可能反哺其他城镇建设，即使是盈利性较好的供暖行业，亦是如此。
目前大多数平台公司，较易于在基础配套建设、一级土地整理、商住地产开发领域取得盈利，以支持政府投融资项目，但在其他领域的竞争力则较弱。
所以，对于平台公司来讲，所谓“产业培育”的意义，就是指将其竞争力较弱、不足以支持投融资的领域，逐渐增强竞争力，培育成为其自身比较容易获得盈利以支持投融资的业务领域。
从路径和产业选择的角度来说，“产业培育”就是在满足政府筹资需求和隔离政府债务的前提下，第一，按照培育—盈利—筹资这个标准去研判，预期培育什么产业能够尽量短的时期内见效，就培育什么产业。第二，这种产业培育，不是指大众创业万众创新，也不是指人工智能大数据，这些都不是平台公司转型的菜。
基于现行土地管理制度下，将土地装入平台公司的做法，是平台公司发展过程中区别于其他一般公司而获得支持的重要差异，因此也产生了很多争议。
现行土地招拍挂制度已经相当严密，各种漏洞空子已经被堵得差不多了，而网上仍在探讨一些向平台公司注入土地，甚至如何低价、定价、溢价分成等方式取得商业和住宅用地，并装入平台公司的方法。
可以肯定的说，并不存在广泛可复制的绕开招拍挂的装入土地办法，不要再浪费心机来讨论这个问题了；而招拍挂方式装入土地，除了前期土地成本仍然未能得到覆盖以外，主要还有各种税费成本比较高的弊端，如果不是要进一步利用该地块，单纯为了充实规模，而将土地注入平台公司，其性价比是比较低的。
如果资产、资源、股权整合重组能做的话，十多年前开始发城投债的时候，早就整合得山清水秀了，能剩下给当前平台公司重组的多半是山穷水尽了。
不过，除了比较浪费时间之外，资产整合工作本身，并不必然损害融资平台公司，属于白开水系列。这一类型平台转型的改革尝试，从实质上来看，更像是事业单位改革，仅仅是单位功能的合并同类项，而并未改变其财政兜底的实质，对于平台公司的市场化转型并无指导意义。
更大的可能，是主管为了实现其人事职能调整的意图，巧妙地利用了一下咨询机构而已。
周岳 朱佳妮老师在其《
城投股权变动有何特点？
》一文中，
对2015年以来城投平台股权变动情况进行了梳理和分析，具体介绍了
城投平台公司资产整合的分类、原因及其影响，并且得出实证考察结论：
股权划转对于城投平台公司并未发生实质性影响：
股权划转对于估值的影响整体较为有限（除个别重大利好因素之外），债券估值更多还是受到货币政策、行业监管政策以及主体本身信用资质的影响。对于二级市场投资者来说，还是建议从自上而下与自下而上相结合去择券，在优选区域的基础上，结合调研，深度挖掘。在此基础之上，对于通过股权划转，在平台地位上趋于提升、政府支持力度上趋于加强的平台，可以挖掘其超额利差，适度参与。而对于核心资产被划出的平台，建议了解资产划出的目的以及后续公司在分工定位上可能发生的变化后，再进一步判断。
我们通俗地思考这个问题，觉得也不难理解：
语数外史地政理化生每次考试都不及格，把它们合在一起考试，成绩就变优秀了？
城投平台小童鞋的学习问题，是没有找到适宜的学科，而不是分着考合着考的问题。
现实中也是如此，我们看到很多城投平台公司的并购重组，没有毙敌一个，先自损八千。原因在于：股权划转、并购重组，并不能突破城投平台公司所遇到的筹资路径瓶颈，并不能解决城投平台公司所面对的筹资模式危机，反而可能会因为人事变动、业务调整而带来摩擦损失。
虽然目前我们的数据尚不全面，但可以肯定的是，在我们调研的平台转型公开信息数据中，属于事业单位改革的情形，远远多于真正的平台公司市场化转型的情形。
当然，整合过程中遇到一些问题、障碍的不在此列，而划入“有毒的白开水”系列；而这些问题和障碍，往往来源于各种人财物资源的激烈变化，特别是人事安排。
从短期消极的方向来看，业务和股权整合带来高管层和中层干部甚至下属员工的人事、权力和经济利益的巨大变化，产生阻力和消耗是很自然的事情。能不能毙敌一万还不好说，先自损三千。有兴趣的朋友，可以参考一个被浑水公司发布的叫白河水业的案例。
从短期积极的方向来看，如果新公司高管具有较强的个人能力，当地能够给予新公司高管层以最大的支持，则新公司短期内有可能得以改善，整合成为缓解平台困境的一剂良药。
但是，从长期来看，平台公司整合的最大缺陷就是“药不能停”：如果短期取得的成绩，依赖的是人治而不是现代企业制度，一旦支持因素减弱，平台立刻打回原形。
收购和入股上市公司，曾经是好多城投公司老总的梦想，希望通过进入股票市场中规模更大的企业，实现更大的融资能力，走“扩大规模—增加投融资—规模再扩大—再增加融资”的收敛型老路，沿着算术级数增长的模型，走越来越窄的转型之路。
绝大部分城投培育或政府划入上市公司对其偿债能力提升有限。……绝大部分城投所持控股上市公司的市值对其自身债务的覆盖程度有限，……城投收购的上市公司大部分经营业绩亏损或盈利规模较小。
类似的，收购实体业务的上市公司，同样会遇到之前一章曾提到的业务目标矛盾的问题，结果是规模虽然放大了，资金仍然捉襟见肘。
特别的，与并购其他类型企业不同的是，收购和入股上市公司，如果操作不当，对于片区开发业务的开展，具有一定的负面影响，导致了对于融资平台公司转型发展真正前途的扼杀。
从长远来看，收购和入股上市公司，对于平台公司转型创新的招商引资、产业导入、人才培引、效率提升等服务于营商软环境建设的非资金密集型领域来说，也没有帮助。
从过去的经验来看，符合上述业务性质要求的，之前主要是土地一级开发中的征拆服务环节，和与其功能相同而更有盈利性的回迁安置房建设环节，也包括与之配套的七通一平建设。
实践来看，片区开发是平台公司探索筹资路径的最有效方向，通过组织、参与、实施片区开发项目，在推动区域经济发展的同时，逐渐发展壮大，逐渐成长为城市运营商，才是平台转型的健康务实路径。
含有土地一级开发和对应招商引资产业导入的片区开发是目前唯一健康安全模式。片区开发模式通过土地一级开发实现高收益性，避免了地方的刚性支出责任；通过产业导入绩效考核，避免了滞后的财政支出责任，从而建立了片区开发的两大合规性支柱，保证了片区开发的健康发展。
大多数平台公司目前还难以满足片区开发项目主体的门槛要求，
这就使得平台公司与社会资本合资组建项目公司融资的
做乘法路径
成为必然
。通过极小出资占比(常见为2%-10%)，利用社会资本的投融资能力，
实现乘法的放大效应
，实施片区开发项目，并争取也获得其中业务和收益，逐渐壮大城投平台公司实力和规模。
我们在近年来的平台转型尝试中，也看到了一些平台公司参与到当地的招商引资工作中，不仅开辟了行政性、有盈利、有特长、低竞争且不涉及行政职能的新业务领域，而且也开辟了地方政府向平台公司支付的重要路径。
未来，平台公司还可以在人才培养招引和行政效率提高等方面施展其熟悉政策及本地情况的优势，并以二者带来的房地产收入和招商引资成果作为收入来源。具体内容欢迎读者参阅公号的平台转型专题文章。
除此之外，并没有其他行业领域适于平台转型升级参与。平台公司不要幻想涉足啤酒饮料矿泉水这样的充分市场竞争领域，
否则会陷入激烈的市场竞争之中，不管平台公司的门外汉们能不能取得其希望的市场地位，都不可能额外地为地方政府基础设施建设筹集到资金
。
