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企业越成功，越是提早培养了接班人

华夏基石e洞察 · 公众号 · · 2024-06-28 09:32

正文

文 / 陈明，华夏基石副总裁、产业服务集团创始合伙人
来源：华夏基石管理评论（guanlizhisheng2015）
文章仅代表作者本人观点

永续经营、基业常青是绝大多数老板的梦想。但从历史上看，大多数企业“昙花一现”，真正的百年企业并不多见。企业的寿命很难超过正常人的寿命。一方面政治、社会、经济等环境的急剧变化超出人的适应范围，所谓“人算不如天算”；另一方面企业接班人的挑选和培养异常困难，所谓“富不过三代”。

从某种角度来讲，队伍建设，尤其是领导班子建设，是企业持续发展、基业长青的关键。选择正确的接班人是企业必须承担的重要的社会责任。 试想，一家优秀企业因不能选择合格的接班人而使企业发展遭受重大挫折，甚至倒闭，社会托付给企业的资源遭受破坏，丧失创造财富的能力，那将是对社会极大的不负责任。

接班人从哪里来？

从20世纪80年代初期开始创业的企业，现在大多数开始面临“接班人”的问题。但中国企业的发展史比较短，没有沉淀多少选择接班人的经验。目前接班人主要来自三个途径。

1.空降接班人。 创业阶段，创业者精力旺盛，能力很强，事无巨细，方方面面都能罩得住，企业的经营管理似乎比较顺利，创业者没有花精力培养接班人。但随着企业规模变大，业务增长迅速，经营管理变得复杂，创业者无法像原来一样继续驾驭企业，感到有些力不从心。此时创业者环顾四周，发现没有人才可用，创业元老们只知道执行老板的命令，独当一面的能力比较弱。企业必须发展，不能因为自己而耽误发展！于是选择空降接班人就顺理成章。但空降接班人的结局完美的似乎很少。正应了一句电影台词“出来混，迟早是要还的“选择接班人的学费老板必须要交。

2.子女接班人。 20世纪80年代创业的企业，很多老板都希望自己的子女接班，所谓“老子英雄儿好汉”。老板亲自培养自己的子女，把子女放在自己身边，耳提面命、倾囊相授、煞费苦心。有的老板甚至把子女送入一些培养富二代的培训班。但这种培养接班人的方式似乎也有问题，真正能顺利接班并带领企业实现跨越发展的并不多见。

3.亲信接班人。 中国的传统文化——选择自己的亲信作为接班人，自己比较放心。否则，接班人不会“尊重”自己，自己也很难掌控企业。但是企业是一个功利组织，首先要解决生存和发展，否则，即使自己再信任，企业得不到发展也是没有用的。候选人的品德（当然这种品德不是抽象的道德要求）和能力一个都不能少。况且所谓“单纯信任”也是靠不住的。

以上是企业选取接班人常见的三个途径，揭示了选择接班人常见的问题。其实，接班人挑选和培养是个系统工程，是创业者必须花精力但不一定能做好的一件事。

第一种方式选择接班人无疑是“赌博”心态，输多赢少；第二种选择接班人无可非议，但培养的方法有问题；第三种选择接班人，挑选和培养的方式都有值得商榷的地方。

企业如何挑选和培养接班人是事关企业持续发展的重大问题，也是一个现实问题。在从接班人的培养过程中，怎样挑选志同道合的接班人、怎样与接班人实现磨合和交接、接班人怎样继往开来带领企业走向更大的辉煌？

如何选择接班人？

1.认同企业文化

老板挑选和培养的接班人必须以认同企业文化为根本。如果接班人不认同企业文化，即使才高八斗，也不能被选做接班人。否则，这个人职位越高，对企业的破坏也越大。

何为志同道合？就是认同企业的使命和愿景，带头实践核心价值观。 接班人的品德必须是自身具有的，不能指望他将来会被培养成诚信正直的人。一个人肯定有缺点和不足，但可以通过组织和团队弥补其不足，这对企业发展影响不大。但如果这个人的品德出了问题，就会把员工队伍带“歪”，对企业造成的伤害将非常巨大，甚至致命。

品德和行为紧密相连，这就是所谓德行。平时你很难判断一个人的价值观。尤其在老板面前的时候，他们一般表现得毕恭毕敬，很会迎合老板的心理。所以很多老板就通过让接班人处理棘手问题来暗暗考察他。

挑选志同道合的人，就是选择同路人。关键是这个人的德行与企业文化核心理念的契合度，必须挑选那些与企业文化匹配度高的接班人。 对于接班人的品德，本质上不是培养，而是验证。 必须通过他独立处理矛盾、带领队伍等在实践中验证其品德，除此别无他法。很多老板容易被“毕恭毕敬”和“巧言令色”迷感。态度过于谦卑或花言巧语往往不可靠。职业经理人的正直品德要表现在坚持原则上。适当的争执是可以容忍的，只要注意场合就可以。一且决策已定，企业必须统一思想，贯彻执行。

2.亲自观察与判别

“试玉要烧三日满，辨材须待七年期”。类似接班人这种重要人选，老板必须近距离观察、判别一段时间，正如诗中所说，辨材须待七年期，榆树和樟树需要七年才能辨别出来。人更复杂，更需要相对长时间的磨合，放在一些真实场景下看其表现而非表演，从而真正的辨别出来。一个老板必须具备一手杰出的基本功夫——识人。中国优秀民营企业如美的集团何享健、阿里集团的马云，无不是识人的顶尖高手。

那么，老板近距离、相对长时间的观察、判别候选接班人如何操作呢？企业必须发育出强大的总裁办等机构让其发挥参谋部的作用，把一些可造之才放到这样的部门进行锻炼，以训练其系统思考能力，同时便于老板近距离观察和辨别。一些优秀企业通常把一些可造之才（候选接班人）放在这样的部门锻炼几年，既锻炼了能力，又和老板建立起“信任关系”。如果一个企业要想让一些人才快速成长，可以升格建制，比如，虽然是师级建制，但给它军级待遇（可以直接向司令汇报）。在企业里，虽然级别低一点，但可以直接向老板汇报，这个也是一个锻炼和识别人才的办法。

3.不以个人好恶来判断

在挑选接班人时不能完全以老板的好恶来判断接班人。要以企业发展为依据，选择适合企业未来发展的人选，而非完全符合老板的好恶。老板的个人感觉很重要，但这不是决定性的因素。很多老板的亲信在老板面前忠诚度很高，在别人面前却飞扬跋扈，有些人能以企业利益为重，认同企业文化，但不一定与老板“气味相投”。如果既能认同文化，又能与老板相投，那是最好不过。但即使气味不那么相投，只要适合企业发展需要，也可以选择成为接班人。

4.具备“企业家精神”

很多老板选择接班人的时候，总是倾向于选择和自己“相似的”或“风格差不多的”人。这个接班人是否和自己相似或风格差不多，实际上不重要，甚至一点都不重要。重要的是， 企业发展到这个阶段需要一个什么样的人担任一把手，继续带领广大员工与干部一起奋斗，实现企业的愿景？ 这个非常重要。如果这一代企业家是从创业开始把企业做大的，那么这个企业就可能留有这个企业家本人的“鲜明特点”，也会积累一些“积重难返”的问题。选择什么人做接班人，必须立足现实，面向未来，从企业持续发展的角度来思考选择什么样的人。

笔者研究国外企业的继任计划，似乎有一种规律，前任和继任要有一种相互“拧”的感觉，继任者上台就要向另外的方向“扳一下”，这样的企业往往更有张力，更有活力，以防僵化。企业在动态调整中，在不断打破平衡中不断成长。

需要强调的是：无论选择什么类型或风格的接班人，也无论上任和继任是否是“相互拧”，但有一点必须是共性的——具有企业家精神。他或她是“唯心主义”者，能“无中生有”。为了实现目标，不局限于手上资源或眼前利益，奋力拼搏。“没条件创造条件上”。与企业家精神相对的是职业经理人思维，职业经理人思维特点是“有多少米裹多少粽子”。

5.最好有年龄差

年龄问题好像没有引起老板的重视。观察很多企业，发现继任者和上一代领导人相差“一代”（至少10岁左右）的情况下，老板和接班人相处得“不错”。这和中国文化有关，从年龄上讲，相差一代，就好比一种“长晚辈关系”，长辈比较容易能形成一定“权威”，也能比较容易赢得尊重，继任者也比较容易接受。因为年龄的关系，你可能从心底里把继任人看做晚辈，感情上“悉心爱护”，包容他。毕竟他的年纪还年轻，和自己的子女一样。继任者也容易把他看成长辈，比较尊敬他。

如果老板和继任者年纪相差无几，从心里来讲，他们之间是一种“竞争关系”，“相互不服气”。如果继任者的年纪比前任还大的话，这就更“别扭了”。你很多话不好说，毕竟他比你年纪大啊！在继任者心里你就是一个小年轻，懂什么啊！因此，建议前任选择和培养继任者要考虑年龄因素。

6.选择团队接班

很多企业没有继任计划或有继任计划但做得不好，导致接班人问题比较突出，甚至会造成一定的动荡。其中一个主要的问题被忽视了，接班不是一个人接班，而是需要一个团队来接班。一个相对年轻的接班人被提到一个主要位置上，他或她发现自己没有团队，围绕他周围还是老板以前的旧臣，况且年纪都比他大，这个就更不好办了。东方文化中还有一点也要注意——年龄的长幼。当然这也不是代表比一把手年纪大的人就不能发挥作用了。企业中需要倡导“贤人文化”，倡导举贤育贤文化。

“宰相必取于州郡，猛将必发于卒伍”，接班人必须一路打上来，经历过无数胜战后剩下来的，在打胜仗的过程中形成了自己的核心团队。这个团队在“革命过程”中结下深厚的“革命友谊”，这个团队形成也是经过实践检验的。但在实践中也有这种情况，有些人空降或破格提拔，并没有明确的一路打出来的“兄弟伙”，此时组织干部必须和他一起挑选和组织好核心团队，这是非常重要的环节，否则就有可能出问题。

在实践中要警惕一种情况出现，有的人也有一批人围绕在其周围，但这些人并没有经历“攻山头”的洗礼，缺乏真正的磨合，他们之间所谓的友谊没有经过检验。友谊之船说翻就翻。像这种现象，在组建团队的时候，要格外注意。

如何培养接班人？

1.锻炼趁早，从低层就开始

现在人力资源管理比较强调“最佳的年龄、最佳的岗位、最佳的姿势”来锻炼人。接班人的锻炼一定趁早、从低层就开始。为什么这么说呢？如果一个人在他的年纪轻的时候就锻炼他，他一般比较敢打敢冲。正因为他年轻，输得起，所以顾忌比较少。相反，如果他的岁数比较大了，他一般就会“瞻前顾后”，世故多一些，激情少一些，“看淡了江月秋风”，正因为他的年纪大了，有一点输不起了。为何在层级比较低时锻炼他呢？因为在层级比较低的时候锻炼他，他肯定会出错，但因为他的层级比较低，对组织的伤害相对比较小。

2.必要的压力测试

商场如战场。人在社会生活中其能力发挥其实和智商等关系不大，主要和人的抗压能力以及意志力有关。一把手必须具备坚强的意志力。一把手经常面临着常人所不能真正体察到的巨大压力，但他又无法向下属诉说，更无法向下属释放。如果他的抗压能力不行，面临巨大压力的时候，他的动作就会变形，决策质量肯定不会高，甚至六神无主，不知所措。中国传统文化中考察人有“苦之以验其志”之说，这里的苦就是磨炼人的意思。

要设计一些场景，来磨炼他。比如，时间紧，任务重；实现挑战性目标，但资源有限；在不利的局面下，看其如何应对；面对突如其来的打击，看其如何反应；面对“不公”甚至“委屈”的时候，看其如何应对……

在商业实践中，关键的时候就看谁能熬过来了。你要记住，你“难受”的时候，竞争对手也和你一样难受，甚至比你还难。这和打战一样，两军对垒僵持不下的时候，意志力就起决定性作用。喜欢体育的人可能也有这个体会，你快坚持不住的时候，别人也要崩溃了，你比别人多咬牙多坚持一会，你就赢了。

3.扶上马，送一程

老板选择好接班人，不是任命完了就甩手不管，自己做投资或做自己希望做的事情。“扶上马，送一程”非常关键，这是一个必需的磨合和交接的过程。企业是老板一手发展起来的，很多方面留下老板的印记，团队也已经相互适应。现在一个新人上任，整个班子需要重新组建，需要有一个适应过程，需要磨合。这时候，老板必须帮助接班人组建班子，开拓事业。遇到问题，应该力挺接班人。老板不能突然放手，应该让接班人大胆去干，帮助接班人适当承担起压力，抵挡不必要的纷扰，让接班人集中精力面对市场，拓展业务。

接班人还需要通过努力和实实在在的业绩赢得组织信任，在其能胜任的地方，老板必须及时放权，让他独立面对。这样等到接班人成熟了，组建起符合企业文化要求的团队，此时老板才真正可以放手。

4.既问成败，又问是非

“既问成败”就是选择经历过成功实践的人，也就是此人干成过事情。“又问是非”就是必须选择符合价值观的人，选择“气味”相投的人，怎么判断和检验继任者的价值观呢？主要考察他或她如何成功的。有时候企业一时的成功具有偶然性，属于运气好，靠天收，大势好，“水涨船高”，并没有经过艰苦卓越的努力，持续成功非常重要。

有价值观的人一般是有格局的。是非观就是价值观，平时的时候其实很难判断一个人的价值观，不仅要听其言，看其写，更要观其行，尤其在冲突的时候，矛盾的时候，进退两难的时候，看其如何选择。

没有成功的实践，没有打过胜仗的人才，可能是个“假把式”，更有可能是“伪人才”，这种人往往只会纸上谈兵，站着说话不腰疼。千军万马交给他指挥，指望他带领大家攻城拔寨，肯定是不行的。

企业越成功，越是提早培养了接班人

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