每年8月举行的西普会，是中国药品零售产业信息发布会，今年的西普会，共吸引了3000多名大健康产业相关的政府部门领导、企业领袖和行业精英共聚一堂，围绕“再定位——决胜C资源”这一主题寻找行业突破，共同探讨健康产业可持续发展之道。
会上，特劳特中国合伙人/中国公司总经理邓德隆发表了主旨演讲，他认为：在3C时代（竞争Competition，变化Change和危机Crisis），企业需要通过再定位，来找到自己的定价权。
《商业周刊/中文版》出版人李剑对话邓德隆，跟我们分享东阿阿胶如何成为供给侧改革的成功典范。
附：邓德隆演讲实录摘要
1. 竞争Competition
十年前东阿阿胶的市场份额保守估计百分之七十。它好像是没有竞争对手的，如果一个企业觉得自己没有竞争对手的时候，往往不是真的没有竞争对手，而是你的竞争对手，发生了急剧地改变。你不是真的在一个无人区，而是进入一个有新的竞争对手的领域。你一定要去重新界定你的竞争对手，重新界定新的市场，否则企业就会出问题。当一个行业的领导品牌，像东阿阿胶，市场份额高达70-80％的时候，如果界定竞争对手还是剩余的30%，十年前东阿阿胶总共3个亿，市场份额100%的话可能也就4个亿，所以很明显，竞争已发生了急剧的变化。这是一个新常态，是企业家要高度关注的领域，意味着东阿阿胶必须要重新转换竞争对手、重新转换新的市场，否则企业发展肯定就会遇到巨大的挑战。要破解第一个C （Competition），首先需要胸怀，你愿不愿意隐去你的品牌，花大量的费用去推广介绍阿胶这个品类的好处和文化，承担起要为整个行业做广告的责任。这十年来东阿阿胶没有间断过，我们在市面上看到的，所有关于阿胶对人的好处，那些文章、科普、介绍、知识传递，都是秦总和东阿阿胶为整个阿胶行业做的知识的普及、传播。作为行业领导者，只能是把整个品类做大，领导者才能够受益，所以他顶着各种好心的提醒，甚至是压力，一直坚定不移的做了十年。现在，从当初只有3、4家做阿胶，现在是不止400家，整个阿胶行业一片繁荣。东阿阿胶是几百家中的一家，但是他肩负了整个行业的推动责任。东阿阿胶的份额虽然下降了，但是整个行业的蛋糕大了。现在东阿阿胶的份额40%、50%还是有的，虽然份额下降了，但整个行业繁荣了，这才是最重要的，行业兴旺了，领导品牌受益也是最大的，这就是胸怀。
2. 变化Change
虽然市场份额占了百分之七八十，但实际上外部环境已十分恶劣，我们可以看到，随着生活水平的提高，补血的人群越来越少，营养型补血的人群几乎快消失了。那很显然，这样的外部环境的变迁，需要我们重新定位，如果不重新定位，我们的企业就会被淘汰。阿胶外部已经发生了变化，补血这个市场正慢慢地消失。您要是有印象的话，二三十年前，那时候全国大品牌红桃K是很红火的，但是因为各方面原因，其中核心原因是外部环境的变化，整个补血的人群，特别是营养型补血的人群，越来越少。
东阿阿胶当时用的方法是要多元化，进入其它的领域。这种多元化就是从生物制药、到各种阿胶系列、到印刷、啤酒，整个企业的规模做到40多个亿，但阿胶这块还是3个多亿。企业规模是大了，但是没有核心竞争力。在后面的十年中，这种多元化的战略被调整，就是明确提出一定要回归到阿胶这个主业，从多元化行业系统地收缩焦点，聚焦到阿胶领域。通过改革，不断地把增量，把阿胶的主业不断增一点，其他行业减一点，不断的增减，这样的话，企业把无效的供给逐步收缩，增强有效的供给，在自己有主导竞争力的领域，不断地去开发和发展，把有效供给那部分做大，所以取得了一个很好的效果。
3. 危机Crisis
我们十年前，去看东阿阿胶的时候，秦总就已经忧心如焚了，这个行业快消失了，我们知道驴皮作为阿胶的主要原料，它是靠农业社会，农耕生产工具来维系的，但因为农业机械化，这个生产工具都被替代了，城市化导致农民这个群体都在逐渐减少了。没人养驴了，生产上也没有用驴，原料已经快枯竭。这对于企业来讲完全是灭顶之灾，驴皮一消失，企业的生产原料就消失和枯竭，再大的危机不过如此。这时候，企业如果不实行再定位，这个企业也无异于枯竭。再定位战略的核心基础，是必须把核心的资源，收回到主业上来，用定位理论的术语来讲，就是在哪个领域能做到第一，那么所有的资源，必须回到这个领域。东阿阿胶的秦总把阿胶从“补血圣药”，重新定位为“滋补国宝”，所以，东阿阿胶的品牌故事中到处能看到 “滋补国宝东阿阿胶”。从“补血”到“滋补”仅一字之差，却有画龙点睛的效果。随着人们生活水平的提高，东阿阿胶以时间为伴，迎接全新市场，它在“补血”的历史里提炼出“滋补”的概念，恰到好处的与外在趋势走在了同一条路上，这就是“再定位”，它牵引整个东阿阿胶，并带动一系列资源战略重整再造。
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