今日头条张一鸣：如何让“公司”这个产品运营得更好？

今日头条创立的前一年半，整个业界没有这么看好我们。

当时我记得去见一些投资人，他们的问题都是：四大门户现在有多少用户？他们现在市值多少？这个方向前几年陆续有人探索过都没成功，你现在做为什么就能成功?.......

可能因为过去这个方向上的确有很多失败的案例，所以我们在第二轮融资的时候并不顺利。有一段时间，我一个月见了30多个投资人，但见完经常会觉得自己说的与问的并不能很好地对上，然后 我回去思考怎样才能和他们讲清楚我要做什么 。以至于有一段时间自己说话太多了，后来都失声了。

如今回过头再看这些年来的创业，我觉得自己在如何运营一家公司上有了一些思考。

在我看来，创业其实同时在做两个产品，一个是为用户提供服务的产品；另外一个产品就是公司，而 CEO 就是公司这个产品的产品经理。

那如何让公司这个产品运营得更好？我分享几条从今日头条实践当中总结出来的心得：

不允许部门随便出规定，即便不得不有规定，我们也希望规定非常简单，不允许有长达几页纸，非常难执行的规定。要减少审批，甚至希望尽量不要审批。

让大家意识到， 汇报关系只是汇总信息的一种方式， 只要业务需要就可以随时调整。如果我们有一个项目非常重要，我们可能需要市场部的同事都支持这个项目，那在这段时间里，这个项目的主管也是市场部同事的主管。

我们正面临着一个巨变时代，外部是一个不断变化的环境，公司需要及时对外部环境作出响应。 平等的畅所欲言的氛围非常重要， 敬语是形式化的东西，它会有心理暗示。为了避免形式感给基层节点带来压制，我们弱化层级，首先是不允许称呼「老大」、「某某总」、「老师」等等，这种称呼一旦出来之后，很多想法就不能涌现出来了。他们可能会倾向于先听听「老师」有什么意见，自己不能先说出来。

同时，我们内部没有 title 带来的日常可见的待遇区别，比如什么样的人配备什么样的电脑；什么样的人配备什么样的办公桌；在我们公司所有人的差旅补贴也都是一样的，包括我。如果不从这些细节入手，可能还是会给人带来层级感，进而影响其他同事发表意见。

我们鼓励群聊，各部门之间充分沟通。 不要只和CEO沟通，也不提倡一对一的沟通，我们认为一对一的沟通效率很低。如果有新加入的同事或者高管希望和我一对一的沟通，我经常会说你可以抄送给我，但你首先要发给其他人，发给需要和你配合的人。

我们 让管理层的 OKR （ 鸟哥注：目标与关键成果法 ） 对下属员工保持公开，让大家知道你在做什么 ，为什么在做这个事情，其他部门的人在做什么。OKR的制定过程也不是自上而下的分解，而是大家互相之间自己对齐，了解目前公司最重要的任务是什么。另外，我们还会经常举办 CEO 面对面，在这个会上回答员工提问，让大家了解公司进展。