来源：TechCrunch
作者：Zack Kanter
编译：文强
【新智元导读】亚马逊这匹黑马现在已经崛起成为零售业乃至整个科技界都不可忽视的重磅级玩家，它成功的秘诀在哪里？本文作者是亚马逊的供应商，了解内部消息并长期关注这家公司，他分析认为亚马逊之所以成功，是将其内部应用转变为外部销售的服务，在赚钱的同时“被迫”升级自己的技术基础设施，由此将很多无法衡量的东西变为了可衡量的指标。作者认为，能将每一项服务都转变为平台，既供内部使用也对外开放，是亚马逊立于不败之地的原因，AWS 是如此。不仅是 AI 公司，企业人或许都能从中获取启示。
去年 12 月我与人联合创立了一家软件公司。每个月，我都会给我们的投资者发一份更新，让他们了解我们的进度。但过去一个月事情有些不同了——我们的行业（零售业）正在经历一次转型。
亚马逊巨幅增长，零售业迎来颠覆。图片来源：Stefan Cheplick
我没有再写我们的“内部”消息，我写的是关于整个零售世界中即将发生的变化——就在 2017 年，美国已有 9 家零售公司宣布破产，连RadioShack、Macy's、Sears 这些大型零售商每家都关闭了 100 多家门店。更具体地说，我写了对亚马逊的一些看法，还有我认为亚马逊领跑零售业且与我们之间的差距会越来越大的原因。亚马逊是这地球上令人印象最为深刻的公司，而且也是最不为人所知的公司。有几个人建议我把话都说出来，所以下面我就开始了。
我的第一家公司是家汽车零部件制造商，后来卖给了亚马逊，既作为供应商（亚马逊会发批量产品采购订单给我），也作为“第三方卖家”（Marketplace seller）（我在亚马逊上销售产品，亚马逊会从中收取一部分金额）——所以我了解一些亚马逊不为外人所知的内部运作和操作流程。
我关注亚马逊云（AWS）和亚马逊的其他各种产品有一段时间了。作为一家公司，亚马逊已经成为我个人痴迷的对象。我对亚马逊还有整个零售业即将面临的变革有些进一步的想法，我希望跟那些对整个零售业未来感兴趣的人分享一下。
业界现在的共识是，我们已经达到了临界点，在亚马逊这个庞然大物的增长下终于整个零售业都遭受了重大连带损失——对此，主流/非科技媒体已经给予了很多的报道。关于亚马逊的优势是否可持续，或者其他零售商（也即沃尔玛）能否挑战亚马逊的霸主地位（鉴于沃尔玛也开始复制亚马逊的模式），有很多的讨论。
我读过的大多数分析都聚焦亚马逊的广泛优势——我将其称之为“点子护城河”（bullet point moats），然后评估亚马逊的每个项目是不是都能被像沃尔玛这样的对手零售商复制。这些项目在技术界大多是众所周知的，其中包括 Amazon Prime 2 天（或 1 小时）送货、Amazon Marketplace（第三方卖家可以在亚马逊网站上销售自己的商品）、Amazon Go 商店（Amazon 的无收银台实体零售店），以及亚马逊的无人机计划。
事实是，这些全都可以被一家大型竞争对手所复制，完全有理由认为沃尔玛在未来几年里能建立其或获得这些能力。2 天（或 1小时）送货上门的关键是客户和配送中心的距离。沃尔玛已经拥有 150 多个分销中心——加起来比亚马逊总部面积都大得多——不过，这些分销中心（11,500 家！）的补货流程可是都进行过优化的，相比沃尔玛的 6000 多辆卡车组成的运输网络。
事实证明，沃尔玛有分销的能力，重新配置这个网络用于电子商务应该不是难事。尽管亚马逊正在全面构建所谓的“最后一英里”解决方案（无人机、运货机器人，以及名为 Amazon Flex 的按需人工配送网络），每个这些领域里都有许多“第三方”初创公司，完全可以为沃尔玛提供不亚于亚马逊的类似服务。
话虽如此，我认为亚马逊是这世上最具防御力（defensible）的公司，而且我们甚至都没意识到，亚马逊抵御竞争对手、保持自己统治地位的规模有多大。我认为未来十年，亚马逊的领先地位只会持续增长，其他零售商都没有什么能阻止的。
原因并不是各大头条新闻中提到的点子护城河，也不是什么创新文化或 Bezos 作为 CEO 的愿景（虽然我确实认为亚马逊的文化很了不起，Bezos 也是最令人印象深刻的 CEO）。事实是，亚马逊正在建立许多面向服务的架构，并且使用这些架构，成功地将公司的每一部分都转变为一个单独的平台，从而每一部分都能接受外部的竞争。
亚马逊的不可复制：将探头伸及生态每个缝隙角落，获取长尾收益
我还记得上学的时候，读过垂直整合公司（vertically-integrated）容易犯的错误。尽管通过垂直整合（不管是通过内部服务也好，收购供应商/客户也罢）通常会切实节省一笔成本，但随着“供应商”越来越多地变成自己的内部“客户”，垂直整合的利润率往往也会随着时间的推移而蒸发。
在汽车行业有很多这样的例子，汽车制造商先是收购供应商，随后又因为零部件成本飞涨而做资产剥离。公司部门在没有外部竞争的情况下，变得臃肿而低效。而试图通过竞争/外部投标、很仔细地做账和配额来减轻这种情况，往往只会导致官僚主义增加，对实际成本结构几乎没有影响。
亚马逊 SOA 架构最明显的例子是 AWS。由于亚马逊的巨幅扩张——在 21 世纪初，企业级 SaaS 尚未普及之前的超高速增长，亚马逊必须建立自己的技术基础设施。而后将这种内部基础设施变成外部产品（AWS）所带来的财务增长就不用多说了——每年 140 亿每年的年度运行率（annual run rate）。但这笔金额相比亚马逊从中发现的洞见——通过将公司的一项业务作为一个平台，他们可以避免公司出现低效率和技术停滞——根本不算什么。
贝索斯操控巨星机器人
在 AWS 推出十多年以来，亚马逊一直在系统地重建其内部工具，并将其作为外部可消费的服务。最近的一个例子是 AWS 的 Amazon Connect——一个基于云服务的自助式联络中心平台，跟亚马逊自己的呼叫中心使用的是相同技术。再一次的，这里得到了巨大的“额外收入”——但真正的价值在于提升了亚马逊内部工具的性能。
如果 Amazon Connect 在商业上失败了，亚马逊的管理层将有一个可量化的指标（收入或亏损），表明他们的内部工具显著落后于竞争对手。亚马逊用对外工作时产生的现金取代了冗长密集的官僚体系（如内部调查和审计），并且在出现问题的时候快速发现问题。有人说你挣的钱大约就是你为这个世界创造的价值，亚马逊已经在多个方面找到了衡量自己的价值的方法，这在以前是没有人做到的。
但这很明显——我们都知道 AWS。但令人难以置信的是，这一战略——在现代企业历史上最恢弘的一项努力——已经渗透到亚马逊的各个层面。亚马逊悄悄地在整个生态系统的各种缝隙角落里都伸出了探头，而我认为这种外部服务可用的长尾是几乎不可复制的。
最普遍的例子是 Fulfillment By Amazon（FBA）计划。如果你曾经从亚马逊网站上订购过“由［某公司］销售并由亚马逊保障［fulfilled］”）的产品，那么你就用到了 FBA 的服务。
有了 FBA，亚马逊允许第三方卖家将批量库存运送到亚马逊（卖方仍然拥有这些货物）存储在亚马逊的存储中心，亚马逊会负责将这些产品运送到客户手中，甚至处理所有的退货和客户服务。而且这个价格是非常有竞争力的。而 FBA 也并不局限于亚马逊销售的商品——卖家也可以使用亚马逊的“多渠道保障”选项向卖方的客户运送非亚马逊的订单。
从构建将入库货物分销和拆分的自动化系统到最佳配送中心（基于仓库容量、客户的历史地理分布以及天知道什么的标准），这些本身都是非常重要的任务。亚马逊干这些事情已经有 10 年以上的历史，我认为对亚马逊对 FBA 的持续投资是他们在过去十年没有从中获利（或者说，真的，他们选择不从这里赚钱）的很大一部分原因。
一开始错误率肯定是巨大的——我个人所知就有几个卖家从亚马逊那里得到了数以万计的库存丢失赔偿金，连句话都没问就把钱给了。抛开巨大的技术挑战不谈，还有哪家零售商能在这么多年的计划中，忍受这么难以置信的损失呢？
似乎很明显，亚马逊将在未来 5 年内进入小包裹运输（UPS/FedEx/USPS 的领域）。他们正筛选收入报表，从中挑选出最大的类别进行“产品化”——先是技术（AWS），然后是配送（FBA），再来是 COGS（亚马逊带自产 Logo 的各种实体产品），接下来就是小包裹运输了。亚马逊已经开始运营其 40 架货机和数以千计的拖拉机拖车。亚马逊已经建成了数十所包裹分类中心，减少对现有小包裹运输商支付的费用。而且，亚马逊采用的服务模式非常适合——他们自身对小包裹配送拥有巨大的内部需求，而现有的服务客户正是完美的早期采用者。
亚马逊与其他企业服务提供商（从 UPS、FedEx 到 Rackspace）的关键优势在于，他们被迫使用自己的服务。UPS 从包裹丢失/损毁、运输延误等情况中后退了一步，但抽身后的结果是愤怒的客户责怪零售商，而零售商则对 UPS 尖叫不止。当亚马逊是服务提供商时，他们永远是直接面对客户的，没有任何地方可以躲起来为表现不佳找借口。亚马逊已经建立了一个反馈回路作为护城河，而由此形成的“飞轮效应”旁人只能眼睁睁地看着越变越大。
截止2017 年 4 月，亚马逊 Echo 在美国的市场份额。来源：emarketer.com
亚马逊在一个非常细的层面上致力于这一想法。即使涉及无法对外出售的服务，亚马逊仍然致力于将其向外部公开。这里最好的例子就是亚马逊的 Marketplace Web Service（MWS）API，这是亚马逊商城卖家可以用来与 Amazon 以编程方式交换数据的一套服务。亚马逊建立了一项他们称之为“订阅API”的服务，让卖方即时通知任何竞争对手（包括亚马逊本身）任何价格变动！
通过对外部公开其内部使用的工具，亚马逊确保了自己网站上的价格是尽可能低的。这产生了一个名为“重新定价”（repricers）的第三方价格优化工具生态系统，它使用 MWS API 自动应对价格变化，从而最大限度地提高 Marketplace 卖家的销售额。这里的巧妙的地方在于，亚马逊并不关心卖家是否会低于亚马逊自己的价格——亚马逊会从销售额里抽取 12-15% 的佣金，而且最后还会从 FBA 收取费用。
产品分类（Product assortment）、低价格和快速配送是亚马逊赢得零售市场的关键。有了 Amazon Marketplace，卖家可以在亚马逊网站上列出数百万种最热门的新产品，远远超过亚马逊的供应商团队发现产品的速度。这建立起了一个保证价格竞争力的高频交易平台，并为亚马逊提供了最低 12% 的保证金。快速配归根结底是卓越的运营成本和极低的运输成本，这两个都是通过向外部客户开放 FBA 来完成的。我认为任何人都没有亚马逊那么理解“创新者困境”（The Innovator’s Dilemma），他们实施了一个系统的解决方案，比竞争对手的零售商保持无与伦比的优势。
所以，我的意见是亚马逊是追不上的（uncatchable）。亚马逊用 10 年完成了 FBA。即使沃尔玛可以在 5 年中做到这一点，但那时候亚马逊已经发展到什么地步了？而且，我还没有开始说那些亚马逊不那么知名的项目，比如 Seller Fulfilled Prime 和 Direct Fulfillment。
亚马逊只会被反垄断法案弄垮（虽然这还很遥远，因为亚马逊当前只占零售业总量的一小部分，虽然巨大，还谈不上寡头），或是我们再看到消费实体产品的范式转变，完全消除对实体产品的需求。但这，也是很遥远的事情了。
原文地址：https://techcrunch.com/2017/05/14/why-amazon-is-eating-the-world/
