上周，周航和我准备在湖畔大学分享，我们基于自己的疼痛，对领导力的重新思考，湖畔大学建议我们先和王民明聊聊，并安排了很好吃的饭。于是就有了这一晚的对话。
王民明有僧人的面相，语气平和娓娓道来，偶尔盯你一眼，目光锐利，直刺脸上。
我问他，阿里怎么定义领导力呢？
他说：领导力是认知现实的能力。
好抽象啊～我继续问他：那一个人怎么能有领导力——认知现实的能力呢？
他说：就是会遇到事情，碎掉，然后再重建。
晕～～更抽象了。
于是我直率&略无礼地问他：碎掉是什么意思？你碎掉过吗？
王老师平静如水说一段他自己的故事：
我加入阿里的第一年，向彭蕾汇报。我非常努力，做了三个以前阿里从没有做过的项目。驱动团队加班熬夜，大家一起拼命干了一年，彭蕾调到蚂蚁金服了。换了某某某当我老板（我忘记名字了）。他一看，觉得这三个项目没价值，于是把三个项目都砍了，人分流到不同的其他地方。我改向他的一个副手汇报。
王民明笑了笑说：那我就碎掉了呀。
他说的很平静，我是深能体会到那种碎裂的痛苦：
带着团队，点灯熬夜苦干一年，天天驱动自己的，是认为自己做的事非常有价值，而且自己能做好，怎么也能得个90分，即使不打90分，85分总是有得，即使没有85分，80分总是妥妥的。既然80分妥妥的，那就再努力一点，争取让它85、90甚至更高。
没想到，拼了一年，得到的是0。
这搁我，肯定受不了啊～
我问他，那你怎么办呢？
王民明说：遇到这件事，我就碎掉了呀。然后，我就得重建呀。
我问：你怎么重建呢？
王民明说：我首先需要去理解我的老板。我需要理解，为什么我觉得这么有价值的事，他的眼里毫无价值。
他再重申：领导力是认知现实的能力。
他说，我需要知道，我关注的关键要素和价值是什么？我领导关注的关键要素和价值是什么？我需要在破碎后的自我重建里，扩展我的边界。抓住更多的客观要素，理解不同的价值感。
我问：那你和你老板关注的关键要素和价值有什么不同呢？
他并没有直接回答我。而是又讲了一个故事。
他说，阿里的业务有纵线和横线，横线是平台，纵线是一个一个的垂直业务。有一天，纵线的一个老大和横线的一个老大，因为业务的交叉点的业务／团队／业界该归谁，争论了1.5小时。
场景是：一个人想拿走，另一个人不放，两个人就盘道道，一个人抛出一堆道道，说，为什么应该给他。另外一个人再用一堆道道化解他的道道，说，为什么应该归自己。1.5小时后，没结论。一个人就走了。算是不欢而散。
王民明对留下的那个人说：你在阿里5年了，这块业务如果给他拿走，当然会影响你的业绩，但是无关生死。但是这个人才来阿里不到一年，如果有这块稳定的业务支撑，他今年就可以活下来。阿里需要不断有新的人进来，让系统不断拥有新的能力。
王老师说：你刚来阿里的第一第二年，也得到过阿里各种同事的各种帮助。现在，是不是你可以把你得到的帮助返还给系统，让其他人得到你的帮助呢？
那个人听了，愣了5秒钟。然后干脆地说，我没有从你刚才说的角度考虑过。这块业务让他拿走吧。
王民明说，就这样，一个人在阿里成长的过程，就是不断地与系统与客观现实碰撞。在这个过程里会不断地碎掉，然后重建。在每一次重建里，扩大自己的边界，容纳进来更多的真实的东西，就能掌控更多东西。
而王老师的工作之一，就是站在一边看着一个又一个人被撞击，等着看到他碎掉。然后告诉他，这就是你扩展自己边界的时刻。
我说，一个人如果保护自己，害怕碎掉，或者不能接受碎掉，一直在原地痛苦呢？
王老师说：那他就只能被阿里的组织排出体外了。
