20-60-20 法则的错误效应
当然，一个组织里，不可能100%的成员都优秀，而是呈现一种“2-6-2”结构。这是指：
具有内在动力且把事情做好的人与糟糕表现的人在组织中的比例是相似的；
分别占组织总人数的20%，60%的人居于中间地带，他们可能被影响成为前20%，也可能被影响成为后面的20%；
如果把后面20%的人去掉，前面80%的人又会呈现出一个新的“2-6-2”结构。
作为领导者，必须要清楚地认识到落后的20%，要让他们尽量向上提升，领先的20%要产生带头作用。
但在一个领导者纵容糟糕表现的组织里，后面20%的负向拉动力就会变得很强大。
当前面20%的人看到领导对绩优没有表扬，对绩差没有批评的时候，就会质疑自己在这个组织里表现优秀的意义；
毕竟绝大多数下属感受到工作的意义，是在很大程度上受到直接上级的影响的。
四大原因及对策
经过对数十家企业中职业经理人领导力问题的研究，我们归纳出作为领导却容忍下属糟糕表现的四大原因；
并据此提出改善
策
略，如果你还想让自己成为一位优秀的领导
者的话。
原因1:下达目标时的模糊期望
同样一句话或者一个目标，不管写得多清楚，不同的人在看待时，都可能产生截然不同的理解，这就是
组织需要管理
的重要原因。
不成功的领导者往往陷入一个误区还不自知，那就是：
“我说了，你就应该理解和我是一样的”。
并且，他们常常在跟下属“说”工作期望的时候，还用一种模糊的状态
，
例如：
尽量、掌握、加快、全力、希望… …
这些看起来充满力量的词语，在管理上却属于“负面动词”，因为它们是模糊的。
作为下属，他们除了能感受到上级的情绪之外，对要达到的工作目标所产生的期望往往与上级是有极大偏差的。
这种情况下，就有50%甚至更高概率，下属所表现出来的是糟糕的表现，例如遗漏、延误、质量不达标等。
总经理：
一定要加大新产品和新客户的推广力度，这是今年的重点！
销售总监：
好的，我一定会尽全力。
总经理：
这就好，记住，新市场开拓才是我们发展的关键。
年底了，虽然总的业务目标达成，但数据显示新产品和新客户的推广都几乎停留在去年的水平。
销售总监：
老板，我尽力了，明年我会再加大督促力度的。
总经理：
好吧… … （心里想，总目标好歹也实现了，算了。
）
这又是一个不得不容忍糟糕表现的领导者。
作为领导者，在给下属下达目标时，采取模糊期望的方法，其实就是在暗示下属：
这件工作的优先级和完成标准，都按你自己的意思去做吧！
既然如此，
领导者就不得不接受和容忍下属糟糕的表现，因为你并没有告诉他们：
什么才是好的
！
对策：
如果要求模糊，等于没有要求，
请明确无误量化结果，并聆听反馈，取得共识。
如果实在难以量化的结果，则一定要有清晰的描述。
建议工具：
工作目标设定的四要素
，就是工作的（ 数量 ）、（ 时间）、（ 质量 ）、（成本）或者它们的组合。
换句话说，
工作目标就是根据工作职责或流程工作所设定成果的参数，是工作效率和效果的体现
，最好以量化的形式表现出来。
原因2:回避问题的心理
作为领导者，如果因为情感、面子或惧怕风险等因素，而不敢于面对问题、解决问题，就容易陷入“纵容下属糟糕表现”的状况中。
这种回避问题的心理会突出表现在两个方面：
第一、 继续聘用甚至是重用不合格的人；
第二、 绕开问题采取行动，而问题始终存在；
案例1: 不合格的财务总监
有一个让老胡至今印象深刻的例子。
有一家企业的财务总监，她极度缺乏基本的财务体系知识和技能，
唯一的优点就是老板信任。
因为从创业开始就跟着老板做会计和出纳，处理关键的财务事项。
公司逐步做大了，一年十多个亿的业务，要求财务管理不是简单的会计和出纳；
包括对外融资、公司理财、资金归集管理、现金流管理等，越来越专业。
但这位财务总监却从来不学习相关知识，经常举着老板的大旗对其他高管非常强势，甚至丝毫不讲道理。
在她身上，发生了无数从高管到员工都吐槽的事。
例如：
员工绩效工资层层审核后，她觉得给多了，就会挨个质疑，甚至推翻分公司总经理的绩效评分，最后导致整个公司工资晚发3天；
老板签完字的高管报销单能在她手上压半个月之久；
引进一个财务经理在她手下工作，不到一周时间就被骂走。
每次公司开董事会、经营会，所有的人都提起这位财务总监就是一肚子气；
集体要求换更专业的，既有管控能力也有服务意识的职业人士来担任财务总监。
老板总是皱着眉头说：
“她已经跟了我17年了，没有比她更了解我们的。
性格上我慢慢跟她说，让她调整，大家也多包容一下，找外部的财务总监风险很多。
”
这样的案例其实非常多，每个企业都能找出几个不称职甚至对组织产生伤害的人，却受到上级“保护”。
这就是因为管理者在情感上的脆弱，无法作出合理的决策。
管理者不会去判断自己的做法是否合适，总是习惯性地去找理由，或者回避；
但团队却感受到了不合理，
最终造成团队消极、充斥不信任感的环境。
导致整个团队的价值导向、文化氛围等在这种“保护”下被伤害。
因为所有的人都会被这种行为教育：
与上级的个人关系重要性大于对组织的贡献。
案例2: 招聘，是在解决人才流失吗？
某公司的HR经理今年压力特别大，虽然公司给的预算充足，但每个专业部门的人才缺口特别大，总经理也下命令：
“人力今年最大的任务就是招聘”。
