吴晓波：在没有对标的日子里

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2014年的4月，刘斥被张瑞敏叫到办公室，劈头只问了一句话：“你愿意接手去管海尔家居吗？”

此时的海尔正处在历史上最纠结的重大时刻。

这一年是海尔创业的第三十个年头，张瑞敏把一家濒临破产的冰箱厂壮大成了全球最大的白电企业，三年前还一举收购了日本三洋。在相当长的时间里，海尔是排名第一的中国品牌，张瑞敏是全国知名度最高的企业家，也是在 2014年，海尔的营业额超过了2000亿元，进入世界500强的目标指日可待。

可是，也是在 2014年，受到互联网经济的冲击，海尔的家电业务陷入成长乏力的困局，产品利润“薄如刀片”，遍布全国的20万家海尔专卖店曾经是最锋利的营销利器，如今却可能成了“最沉重的负资产”。在这一年，海尔实施两万人大裁员，引起极大的震动。

张瑞敏决定自我革命，他提出打破既有的科层管理制度，把偌大的海尔彻底扁平化，所有员工分为平台主、小微主和创客三种身份， 划小管理单元，鼓励内部创业。

刘斥被叫进张瑞敏的办公室，正是在这样的严峻变革时刻。

海尔家居组建于 1990年代中期，它是海尔多元化战略的一部分，是众多产业延伸线中的一支。

在很多年里，这家全资子公司一直苟延残喘，它的订单全部来自两个部分，第一是集团内部各个部门的装修、维护业务，第二是与海尔有资金往来关系的大型房地产企业的精装修业务。也就是说，是一家百分之百的寄生型公司。

在张瑞敏的新政中，此类公司只有两条出路，要么就地解散，要么释放股权，扔到海里自己求生。

刘 斥是1998年进海尔的“子弟兵”，在过去的十年里，他辗转贵州、河南、北京等子公司，常年战斗在销售第一线，2008年被调回青岛本部，相继服务于商流、工程、军品及LED等非主线业务，用他自己的话说，多点打仗，数次下岗。

张瑞敏把海尔家居交给刘斥，同时送给他一本书和两句话，书是彼得 ·戴曼迪斯的《创业无畏》，两句话是， “世界上最大的问题等于最大的商机”“预测未来最好的办法是你自己创造一个未来。”

刘斥进入海尔家居，数位高管不愿在这家 “弃子公司”继续待下去，纷纷要求回到海尔母体，跟着他的，大多是一批走投无路的80后娃娃兵。

2015年6月，我去海尔调研三日，总裁办推荐刘斥来见我，他带来了一个高高瘦瘦的小伙子。

周铁男是一个 85后，他主动请缨内部创业，拉了一支小团队创办有住网。这是一个互联网+的订单式家装公司，在网上获取订单，把最粗放的家庭装修标准化。

“张首席（海尔内部对张瑞敏的尊称）把海尔家居放养了，我把周铁男放养了。”刘斥对我说，“现在，海尔给我们的就只有三个东西，海尔文化、海尔资本和一群愿意拼杀的年轻人。”

有一次去京东，听到一个故事。

海尔的一支内部创业团队开发出一款专门用于大型网络游戏的笔记本电脑，他们去找京东谈销售。

京东的意见是，这款电脑绝对不能叫海尔电脑。海尔的人极其愤怒， “我们可是排名第一的中国品牌！”京东的同学很淡定，海尔是白色家电品牌，在玩游戏的人里，它的品牌价值可能约等于零。

海尔的人摔门离去。几天后又乖乖地回来。

这款笔记本电脑现在的品牌是雷神，在京东上，排在同款品类的前三名。

在海尔调研的时候，我问张瑞敏，海尔还有笔记本电脑生产线吗？

原来有，现在没有了。