作者| 北森
来源| 北森人才管理研究院，管理智慧
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2024 年开年，“出海”成为国企最热门的话题之一，回顾中国企业的国际化历程，从 2000 年“走出去”战略的正式提出，到 2013 年习近平总书记提出了“一带一路”倡议， 再到二十大提出的“国内国外双循环”战略，每一次的政策导向和支持，都为中国企业的 “出海”之路注入了新的动力和战略定位。
几十年来，中国企业在海外市场的布局和业务拓展取得了显著成果，企业全球化经营意识和能力得到了提升和锻炼，中国企业的国际化进程也进入了新的阶段。越来越多的企业深刻认识到，通过出海实现规模的扩张和发掘新机遇已成为必然选择。
因此，中国企业进入“大航海”时代是顺应发展规律的必然趋势。中国企业在国际市场的发展中不断积累经验，形成了更加成熟的国际化业务经营能力，逐渐告别了早期出海的“野蛮生长”状态，不少企业已经迈过了出海的初探阶段，凭借着丰富的国际化业务经营经验和适应全球市场需求和国际化人才队伍，进入了更成熟度的全球化运营体系构建阶段。
中国企业主要通过几种业务形态进行国际化布局：直接投资、并购海外企业、建立海外研发中心和生产基地、以及通过国际合作和建立销售网络扩展市场。
这些业务形态不仅涵盖了从高端制造、工程建设到服务业的广泛领域，也体现了从资源获取到市场开拓、技术创新的全方位发展。
与之对应的是企业的人才布局，即国际化人才队伍的建设。
国际化人才是指，中国企业开展海外业务时，由国内选拔后，外派到海外的优秀人才以及直接负责支持海外业务的优秀人才。
他们往往具备宽广的国际化视野和创新意识，具有主动学习和跨文化交流与合作的能力，拥有过硬的专业技能和知识，善于交流协作、洞察趋势，能够把握机遇和执行战略。
具体而言，企业的国际化人才队伍主要包含中高层管理人才、销售人才、技术人才和专业支持性人才。
高层管理人才：指具备管理能力和国际视野的中高层管理人员，负责执行海外业务的战略计划。
技术研发类人才：是派遣的主要群体，他们主要负责在海外研发中心进行产品本地化改造或新技术开发，以适应不同市场的需求，这一情形在制造业中尤为常见。
市场营销人才：也是派遣的主要对象，他们的任务是开拓新市场、维护客户关系以及提升品牌影响力。
专业支持性人才：指国际法律、财务和人力资源管理知识的专业支持人员，负责确保海外运营的合规性和效率，支持业务运营。
通过国际业务和国际化人才布局，中国企业不仅能在全球市场中占据有利地位，还能有效地响应国际市场的变化和挑战，从而持续推动其国际化战略的成功实施。
在当前的外部环境下，“出海”之路并非坦途。随着地缘政治的复杂性增大，市场的竞争和商业环境的变化，全球经济形势的不确定性和多样化，中国企业在“出海”过程中， 面临着多重挑战；而派遣至目标国家的国际化人才，能否有效应对和战胜这些挑战，有力推动企业国际业务的顺利开展，对企业的国际化战略实施尤为重要。
1）国际化业务的安全合规运营：安全合规运营是国际化业务成功的关键因素。企业必须深入了解海外市场的经济、法律法规等相关内容，以有效规避地缘政治风险、知识产权风险、法律风险、汇率风险以及内控风险等。
2）当地资源的有效获取和协同：海外经营往往涉及大量的当地资源的协调和协同。企业需要理解并适应当地文化环境，获得当地的有效资源，构建当地的人际网络和生态，为国际化业务的开展奠定坚实基础。特别是需要与当地政府、企业和社会建立良好的关系，获取必要的资源和支持。
3）企业战略的及时有效推进：在多变的国际环境下，企业需要灵活应对市场竞争和政策变化，保持敏捷性和反应速度，抢占市场先机，因地制宜，调整策略和措施。通过产品、 技术、服务模式的创新，以满足当地消费者的需求和偏好，将机遇转化为商业服务模式， 突破业务发展瓶颈。
4）坚守海外阵地，突破困局、应对危机：国际业务的推进往往不是短期能够实现的，从战略导向到海外资源的布局到执行落地，中间可能需要跨越很长的周期，遇到各种问题， 如受困于当地的制度流程或遭遇政治不稳定、自然灾害、供应链中断等。因此，企业需要尊重并理解海外文化，避免因冲突引发的各种危机。在面临困局时，需要与当地政府、社区和其他利益相关者保持密切沟通和合作，坚持不懈地探索解决问题的方法。
此外，处在不同“出海”阶段的企业，面临的具体困难和挑战也会存在一定差异。
在初探阶段，企业往往面临如何在当地站稳脚跟的问题；而在成熟期，挑战转向如何梳理和扩大已有成果，需要从创新型运营模式转向体系化建设和海外组织能力的增强。
为了清晰刻画国际化人才应具备哪些能力和特质，北森人才管理研究院收集分析了相关领域的研究，结合服务企业的实践，提出了国际化人才多角度评估框架以及潜质模型，绘制了国际化人才的典型人才画像，为“出海”企业提供了国际化人才选拔的参考标准。
△ 国际化人才多角度评估框架
对国际化人才的背景和经验进行评估，主要集中在是否具有跨文化相关的经历上，比如是否有海外求学的经历，或者是海外工作经历，这类经历和经验可以给予人才提前感知文化差异和适应文化差异的空间和锻炼，能够缩跨文化适应的过渡期，也能帮助降低引发文化不适应甚至“文化休克”的可能性。
首先，国际化人才自身是否有意愿有动力去接受挑战。推进国际化业务，往往不是短期就能实现的，外派人才经常需要在驻地坚持工作数年之久，单靠外部的激励难以持久，很有可能半途而废。因此，需要对人才自身的外派意愿进行考察。
其次，国际化人才当前是否掌握必备的能力和技能，也是需要考虑的方向。能力方面最为直接的是外语能力和专业能力，“出海”相应任务的实施，第一关就是沟通和展现能力，无论是了解当地市场，还是建立当地关系、获得资源支持，都离不开沟通。有效的沟通，一方面来自于语言能力，另一方面来自于扎实的专业知识储备。当然， 这两方面都可以通过后续的外派前培养来填补差距，但具备良好的基础可以让培养速度加快，也可以让培养重心落在其他重要内容上。
然后，对跨文化元认知进行评估。主要考察国际化人才与来自不同文化背景的人相互交往时，其所具备的文化差异意识和知觉。拥有较高跨文化元认知的候选人，倾向于自发去思考与来自不同文化背景的人交往时的规则以及相互作用，并且努力使跨文化环境的模糊性和不确定性变得清晰，以便更快地找到互相理解的模式和突破口。因此，国际化人才具有一定程度的跨文化元认知为基础，其后续在接触和学习不同文化背景下的知识、技能时，能够更快理解和吸收，并更灵活地运用其解决问题。
国际化人才被派遣后，面临的环境复杂多样，需要处理的问题经常无惯例可循， 对人才能力的考验也更加深刻。具有同样经历背景、语言能力和专业能力的人，派驻到当地后开展工作的状况可能会有很大的差异，其区别很大程度上在于，他们的内在潜质不同。
为了清晰定位国际化人才需要具备的内在潜质，北森管理研究院提出了国际化人才潜质模型，也称为 Praise 模型。
国际化人才潜质模型（Praise 模型）的基本出发点是企业开展国际化业务需要面临的关键挑战。国际化人才在有效应对和战胜这些挑战时，应该具备相应的内在特质。具体来看，可以展现为下图几个方面。
➢ 国际化人才潜质模型（Praise 模型）的核心潜质与针对性潜质的应用
核心潜质：包括国际化视野、跨文化适应、创业精神、坚韧，也是考察的重中之重，他们对应了企业“出海”时面临的普适性挑战和对人才的要求。
针对性潜质：包括开拓创新和体系建设，对应了企业在特定的“出海”阶段时， 对于派驻当地人员所提的针对性要求。企业“出海”处于初探期还是成熟期，在选拔国际化人才时关注的业务挑战和对人才潜质的要求会有所不同。
在初探期，企业关注站稳脚跟和打开局面，所以需要有国际化人才具备更强的开拓创新精神 ，以采取更灵活有效的方式及时推进和解决问题；在成熟期，企业“出海”已出具规模，因此更关注的是业务如何能够通过体系化的运营达成持续的规模化扩张，此时对国际化人才的要求更强调体系建设方面的意识和能力。
结合企业“出海”的实际阶段和人员的排布，应用国际化人才核心潜质模型时可以在潜质 组合上有所侧重。一般会从两个视角进行个性化选择。
处于不同国际业务阶段：考察核心潜质和对应的针对性潜质。
国内中后台支持体系人才：不少企业会在国内设置专门支持国际化业务的中后台人员，相比于其他业务，这些人员需要具备和派遣至国外的国际化人才同样的全球开展业务的敏锐度、适应力、决心，才能做到高效的国内外协同，形成一致的着力点，促进国际化业务的顺利开展。因此对于他们的考察主要集中在国际化人才核心潜质。
