执行力
祝益民属于行动派，十分注重执行力，什么事情但凡想到就要立刻去做。但是在采取行动之前，所有事情都会在他头脑中，先围绕目标建立起第一、第二、第三的顺序，构建一个操作体系以达到既定目的，用他自己的话说，就是“先爬到山上看一下”。
关于精细化管理，祝益民的目标是“人人都是管理者，人人都要接受管理”，即要把精细化管理理念融入到医院的所有管理理念中，也融入到所有医院员工的思维方式中，形成医院文化，起到上情下达、决策贯彻的目的。
为此，祝益民与医院全体班子成员于2014年决定，在医院专门成立聚焦精细化管理业务的行政机构——医院精细化管理办公室。这个院长办公室下辖的行政机构肩负着医院精细化管理运行的全部职能，包括监督行政职能部门工作计划完成要求、监督行政职能部门工作目标落实要求、对文件执行进行效果评价、医院第三方满意度调查、医疗行政查房和医院服务查房情况落实、对医院不良事件及事故进行分析、建立内审制度、开展品管圈活动、行风监管，以及对限期整改不到位等难点问题，进行医院专项督导等十项工作内容。
关于工作计划，这里要多介绍几笔。医院每年会定一个主题，并围绕该主题制订年度工作计划，各部门按照医院年度工作计划制订部门年度工作计划，并将该计划分解成为每个季度的工作重点，然后清晰地细化到月工作计划之中；医院每月举行一次行政月会，各部门负责人在行政月会上汇报工作完成情况，以及下个月的重点，再把月工作计划细化到每周。
“医院每周五会发下周的周计划表，医院要做哪些事情，部门要做哪些事情，大家一看就清楚了。”医院精细化管理办公室主任罗斯告诉健康界，这样一来，在医院与员工之间无形中形成了一种稳定而高效的契约关系；此外，奖惩分明的各种制度，在医院里面营造了一种公平公正的氛围，让大家觉得工作起来备感轻松。
除工作计划的核定与落实外，制定制度文件是医院精细化管理办公室另外一个核心工作。精细化管理要求医院大大小小的管理、各个部门的工作职责与思路，落实为文件、制定成制度，实现标准化、流程化与量化。
说到文件，相信很多公立医院可以拿出不计其数的文件填满整间屋子。对于这一点，祝益民一直在医院反复强调文件要“少而质量高”的理念。何为少而质量高？是指每个文件都要做到“清清楚楚”。
具体来说，文件必须包含四部分内容：1.目的和意义，发这个文件而不是另一个文件的原因；2.方法和措施，做这件事情的具体方法与措施是什么，要做到具体、可操作；3.评审评价的具体要求，明确哪些行为违反规定，以及如何进行评价督导；4.奖惩措施，“一个文件制度如果没有奖惩措施，写再多也没有用，只能挂在嘴上、贴在墙上、放在柜子里，成为摆设”。
“医院精细化管理办公室的核心工作是管理管理者。”罗斯介绍，以前每个管理的体系当中，每个部门只管理一段，具体管理的效果如何，是否达到了管理的要求，实际上没人去落实，各个部门逐渐成为孤岛，医院精细化管理办公室的成立就是要打破孤岛。
量化与环节
如果说执行力是“做”，那么“量化”与“环节”就是告诉大家如何去做，按什么目标去做。
任何一个团队、任何一家单位，都需要在管理体系、管理流程以及管理方式上，有“看得见摸得着”的衡量标准。“这种看得见摸得着的标准就是量化。”祝益民表示。
如何量化？我们需要对每个环节进行思考，对每个环节做出评价，看每个环节的执行效果，这种对各个环节进行把控的过程，就是精细化管理。
尽管精细化管理在其他行业已经相当成熟，但是在医院管理体系的建立过程中、在医院评审评价的方式上，却没有一套成体系的方式方法。面对种种不确定性，祝益民选择定位分析医院整体情况、基础条件以及发展需求，建立适合医院发展的管理模式和体系。“我们既不做ISO评价，也不做JCI认证，而是结合ISO的精华，把JCI的理念与国内的等级医院评审的要求等等结合起来，融合为一个新的管理模式，那就是我们的精细化管理。”
人才选拔与管理是精细化的又一体现。通过在全院范围内举办健康科普大赛和英语大赛，医院公开选拔了一批科普网红和英语明星。两个大赛都在全院范围内公开选拔，省去了层层推荐的环节，从制度上保证了公平公正。
特别是英语大赛，采用了海选的形式，不用报名，人人参与。讲得好的进入下一轮，不好的淘汰。比赛通过初赛、复赛、决赛，从50强、30强、10强到总冠军的层层选拔机制，把全院的英语人才筛选了出来。他们会被选送到国外去学习，每年几十个人都能得到这种机会。
考虑到医院的管理层必须具备并时刻更新自己的管理知识，祝益民为大家定下了 “五个一”工程：每人每年读好一本书，每人每年发表一篇管理文章，每个部门每年做好一个品管圈，每个部门每年牵头举办一个学术会议，每个部门每年做一件有影响力的大事。祝益民要求大家以部门为单位、人人参与，因为“管理者的管理知识必须跟上行业的管理步伐”。
以点带面
除“执行力”“量化”和“环节”，祝益民在精细化管理实操中获得的最大心得便是“以点带面”。
医院2016年请第三方做的满意度调查显示，医生的满意度首次超过了护士，一改行业常态。不是护士队伍服务工作做得不好，而是通过护理的优质服务，带动了整个医院的服务，尤其是医生的服务，提高了医生的服务意识，从而提升了患者对医生的满意度。
健康界了解到，近年来医院护理整体服务质量的迅速提升，便是祝益民精细化管理理念中“以点带面”的典型事例。关于护理服务的提升，医院曾经制订过一套非常细致的整体方案，虽然符合精细化管理中关于“细”的要求，但太过细致容易找不到重点。祝益民要求从患者入院到出院的过程中，提炼出十个点进行制度明确，以点带面地优化护理工作，也就是现在医院护理的十大服务亮点：站立相迎、责任到位、导航指引、无缝服务、心理疏导、平行沟通、降低分贝、操作洗手、家属参与、一卡预约。
除医院的日常管理，“以点带面”更体现在医院的战略发展中。例如，以科教研发展带动医院发展。
早在履职伊始，祝益民便对具有一院三区4000张床位的湖南省医定下了三大目标：第一，建立区域性医疗中心；第二，打造三湘医疗航母；第三，打造临床研究型医院。三大目标都指向疑难危重症患者的诊断和治疗，如何实现？一定是通过医教研的同步发展来推动学科突破。
事实上，在搭建科教研体系之初，祝益民便定好了其与医疗之间的关系。
第一，科教研与医疗同步。在湖南省医这个三级甲等大型综合区域性中心医院，一位不写文章、没有教学、没有科研的主任，即便手术做得再漂亮也很难说是一位称职的专家。
第二，医疗与科教研相长。作为一名好医生，首先要有科研意识，面对病患先问自己几个为什么。只有具备科研意识、科研能力和科研方法的医生，才有可能被培养成一名专家，否则，多年以后，不过是由一个年轻医生变成一个年老医生。
第三，通过科教研教来推动医疗上新台阶。每家医院在发展过程中都会遇到瓶颈，有些一段时间后突破了瓶颈，飞升到更高的平台，有些至此停摆不再发展。原因就在于是否有后劲，换句话说，是否有科教研对医疗发展进行支撑。
为了给医院找到突破瓶颈的“后劲”，祝益民把眼光落在了湖南师范大学的临床医学院上——有医学院做后盾，医院的科教研就不再是无源之水、无本之木。祝益民紧紧“抱住”了湖南师范大学这棵大树，成立临床医学院，并把医院紧紧地“嫁接”到了树干之上。
就这样，学校获得了一个大型三甲医院，医院获得了学校的教学编制，实现了双师制，医务人员在科研、教学方面更加有干劲。“对医院教学地位的提升和促进临床发展十分有利，实现了双赢。”
随着医院在科教研方面的“培土”，医院的学习氛围越来越浓厚，举办的学术活动呈“爆发式增长”。以往被长期闲置、一年只开两次职工大会的医院礼堂，如今每周都会举办学术活动，“每天都要有预约，尤其是周末，要提前排队”。
管理如诊疗
随着采访逐渐深入，健康界越来越感到祝益民的精细化管理体系搭建得清晰而明确，其背后必有一套方法与逻辑。对此，祝益民并不讳言。
首先，需要一定的理论基础，管理是一门科学，需要管理理论进行支撑；
其次，管理既是一门科学，又是一门艺术，理论最终要落到实践中，尽管祝益民的精细化管理体系的理论来源于JCI、ISO和医院等级评审三大体系，但更多地结合了医院的实际情况，实际上也是来源于实践；
第三，管理与专业相通，对于行业中常见的“医而优则管”，祝益民表示“强烈支持”。他认为，现代医学的迅速发展，技术与管理两者不可或缺，两者互相促进，在管理的过程当中如何做出正确的判断，尤其是确定学科发展方向，与管理者的专业素养密切相关。
“实际上，管理在很大程度上源于专业思路。”祝益民强调。对于医生来讲，对疾病作出正确诊断，给出恰当的治疗方法，与解决管理问题如出一辙：医生详细了解病史和系统体格检查犹于调查研究，才能作出正确的判断，从而对症下药，并在事后的随访中检验治疗的有效性；管理者就是要通过调查研究了解问题，从而提出解决方案，采取相应措施进行落实，并最终评价是否有效。“只有将专业与管理很好地结合，才能达到管理的精细化。”
当然，“医而优则管”并不意味着院长不需要走职业化路径。相反，祝益民认为，既然选择了管理，既然要做好院长，就必须掌握成熟的管理方法，具备成熟的管理知识，按照职业化的原则去补充管理方面不足的地方。“最需要培训的就是院长。”祝益民认为，我国目前正处于快速发展的转型期，特别是医疗领域，各种管理体系尚未确立或者尚不成熟，需要专业与管理同步平行的发展思路，才能适应目前的行业管理现状。
