在写《我与腾讯20年》系列文章中，有读者从腾讯产品使用角度、有读者从故事性角度看，也有企业家从企业发展史角度看，也有读者感觉腾讯是互联网公司，和我传统企业没有多大关系，有些感觉腾讯公司太大了，遥不可及，和我没有关系。
其实这很正常，我作为投资者+企业家+产品使用者的复合角色，更多地希望通过自己的经历、独特的角度，提炼出腾讯成功的核心要素，复制给企业、企业家，同时发掘优秀的企业去投资，这也是我写这个系列和接下来《传统制造业转型升级》系列的初衷。
一句就是：
大“才”小用，终有一天成大“材”。
提炼出腾讯等企业的大“才”，用到自己企业中去，助力中小企业成为大“材”。
在腾讯的发展历史阶段，我感觉最具重大历史意义的不是QQ产品诞生、QQ秀盈利模式摸索成功、面对微软MSN、盛大网易游戏、新浪微博vs微信、支付宝vs微信支付的竞争，我认为3Q大战是最有历史意义的。
因为“3Q大战”历史意义等同于1978年中国的改革开放。
今天通过3Q大战和大家分享三点：
一、为什么爆发3Q大战？
二、对互联网企业、对腾讯的历史意义
三、对我们中小企业的启发，也就是如何大“才”小用。
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3Q大战
一、为什么爆发3Q大战？
第一个背景：
在2010年的中报里，腾讯的半年度利润是37亿元，百度约13亿元，阿里巴巴约10亿元，搜狐约6亿元，新浪约3.5亿元，腾讯的利润比其他4家互联网大佬的总和还要多。
第二、腾讯产品的开发模式
· 中文之星”的开发者、新浪网创始人王志东第一个公开说马化腾叫作“抄袭大王”，是明目张胆地、公开地抄袭。
· 雷军微博上写：“假如腾讯强大的代价是扼杀了产业的创新、破坏了产业的生态链。
· 马云认为腾讯的拍拍网是抄淘宝网，“现在腾讯拍拍网最大的问题就是没有创新，所有的东西都是抄来的”；
· 李彦宏认为搜搜Soso几乎就是百度的临摹者；
· 网易丁磊也反目成仇公开指责“马化腾什么都要抄”。
新浪网总编陈彤对腾讯的“匿名诅咒”：“某网站贪得无厌，与全网为敌，必将死无葬身之地。
2010年《计算机世界》杂志发表了一篇檄文式的文章《“狗日的”腾讯》又列举了几个案例：
· 腾讯QQ团购网上线让美团网CEO王兴如坐针毡；
· 腾讯小游戏平台3366.com与另一家小游戏平台4399.com“几无二致”，
还有已经打败的棋牌游戏联众；
· 在各大视频网站后面虎视眈眈的QQ Live（现在的腾讯视频）等等。
有记者说：以腾讯的一些产品经理的PPT课程和教程为例，都是教人如何将他人产品的成功点抓住，并进行二次微创新。
这些也反应整个互联网行业的对腾讯看法，在腾讯发起了腾讯电脑管家进入杀毒市场，惹毛了一个很有媒体掌控力和扩散力的好战分子：360周鸿祎，引发了3Q大战。
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文章《“狗日的”腾讯》中爆出腾讯模仿过的产品
首先，周鸿祎一开始就“定义”了这场战争的性质。
周鸿祎把这场战役定义为：“草根创业者对垄断者的反叛”。这个非常关键，就像是战争前发的檄文，师出有名，企业家这点可以借鉴。
其次，周鸿祎很好地运用了新浪微博的发起了战役。
以微博病毒传播般的速度迅速地吸引了网民的眼球，这使得360以社交化的手法掌握了舆论的主动权，而这在之前的企业竞争中是非常罕见的。
这个模式逐渐转化企业来做营销推广的套路，刘强东挑战国美和苏宁、挑战当当都是相近的舆论营销套路，我还写了一篇《成就京东千亿美元的三个女人和三场骂战的免费营销模式》。
腾讯针对“周大嘴”的出击，做出了“最高级别”的组合反击——
1、技术部门的反击是“弹窗回应”
2、法务部门的反击是“依法起诉”
3、协作部门的反击是“同盟呼应”
但是360并没有停下冲击，超过2000万的QQ被“劫持”，腾讯只能做出一个艰难的决定，让客户选择——要么卸载360，要么不能用QQ。
最后在工信部从出面调停情况下风波才得以暂停。
3Q大战之后 ，腾讯出现两大重大改变：
一、广泛听取同行、客户、媒体的建议。
腾讯连续进行了10场诊断会，举办了第一次开放者大会，诊断会的主题由三个主题——
1、公众责任与美誉度
2、行业的开放与垄断
3、创新和山寨的难题
腾讯非常诚恳听取意见，并将这些讨论、建议结集出版了《X光下看腾讯》这本书。
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腾讯2010年的移动开发者大会
二、内部反省梳理，重新制定腾讯的战略
面对重大变革，首先就是要梳理自己腾讯核心能力，前面文章写过2005年刘炽平加盟腾讯后，梳理过腾讯当时的核心能力在于流量和对客户需求的理解。
在这次总办会上马化腾让16个高管在纸上写下自己认为的“腾讯核心能力。一共收集到了21个答案，历经了多次的讨论，“核心能力”被聚焦在两点上。
1、资本
刘炽平是这一主张的提出者，在这位前高盛人看来，腾讯不可能涉足所有的互联网产品，尤其是内容领域，所以只有通过资本方式的参与，才是唯一可行的路径。
通过资本形成结盟关系，既可以实现开放的目的，同时也可以让腾讯庞大的流量资源获得一次资本意义上的变现。
在过去的10多年里，腾讯也实施过一些并购，但是几乎全部是控股或全资收购式的，它们与腾讯的现有业务有强关联性，大部分发生在网游领域——在这个行业，腾讯从不手软，因而仍然体现为一种封闭或内生长的模式。
今后的资本运作将是参与式的，就是——
只求共生，不求拥有。
就是从【帝国型】——【生态型】，【帝国型】是我赢你输，【生态型】共创共赢。
2、流量
通过QQ社交产品带来的流量，通过广告、电商、游戏三大盈利模式变现。
三、重新制定腾讯的战略。
根据自己的核心能力，制定了用资本手段实现“
结盟式
”的开放——只求共生，不求拥有，就是从【帝国型】——【生态型】。
2011年开始用资本手段实现“
结盟式
”的开放，刘炽平的这一资本开放策略，对于后来几年的腾讯具有决定性的战略意义，他在资本的层面上为腾讯开辟出了一块新的战场。
2011年1月24日，腾讯宣布成立50亿腾讯产业共赢基金，为互联网及相关行业的优秀创新企业提供资本支持，比如一些老资格的腾讯人——QQ秀创意的许良等人。
腾讯宣布将原先封闭的公司内部资源转而向外部的第三方合作者无偿开放，包括开放API、社交组建、营销工具及QQ登录等。
2010年腾讯公司总体收入200亿元，不包括渠道费用在内，分配流入第三方合作伙伴手中的金额高达40亿元，其中，单款应用——一款网络游戏产品拿到的单月最高分成已突破1000万元。
接着腾讯投资京东、猎豹移动、滴滴、永辉超市都是遵循这个资本核心能力的“共生战略”的生态战略。
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腾讯旗下重点业务领域
当企业面对困境的时候，腾讯的这三个步骤是非常值得我们学习的。
首先，诚恳聆听客户、市场的声音。
我接触过问题的公司大部分原因是由于客户、市场出现的原因。
腾讯在10场诊断会有两个细节：在北京的诊断会上，一位长期在媒体上炮轰腾讯的观察者匆匆赶来，坐下就发言，十分激烈地讲了半个小时，然后就匆匆离场。
腾讯创始人之一、CTO张志东在嘉宾发言之后，开头第一句就是“我一直在做笔记，写了满满3页纸，手都写酸了”，一边说还一边甩了甩握笔的手。
在我参与投资的一家公司，去年碰到业绩大幅度下滑，公司从CEO、销售副总、产品副总就花了两个月时间走访客户、渠道商，了解客户需求和问题。
另外产品研发过程中，很多公司只有研发部负责，研发出来就交给营销部出营销策划案，销售部就拿出去卖了。
这种情况碰到的问题，就是营销部和销售部没有参与感，一旦碰到问题，营销部、销售部都无法就解释和配合。
前面讲过，产品部是“工程师技术思维”，营销部要从“用户好处思维”出发， 所以正常产品研发要和营销部、销售部一起参与，同时也要和客户（老客户、陌生客户）一起参与。
为什么要新客户参与？因为老客户太熟悉，有一定忌讳，不一定全部说真话。但是陌生客户就不一样，更能真实反映市场情况。
只有从市场角度、客户需求角度，公司才能将技术转换为产品，再把产品通过营销、销售变成真正的商品，产生商业价值。
有一次我给一家公司做顾问，问产品总监有关产品的问题，半小时都没有说明白，我接着问产品有多少个卖点，给客户解决什么问题，产品总监一下蒙了，不知道怎么说。
老板，你想想，这样公司的产品能卖的好？
第二，分析我们核心能力。
我们擅长做什么，不擅长做什么？
1997年乔布斯重回苹果公司是如何重新扭转乾坤的。乔布斯在面对这个烂摊子，公司上年度亏损10亿美金，还有几个月就要破产，市值只有60多亿美元。
比尔盖茨感觉很惊讶， 苹果公司董事会居然绝望到要请乔布斯回来，戴尔讽刺苹果公司最应该做的是关门大吉还钱给股东。
这种时候，以乔布斯的性格会做什么呢？
第二次执掌苹果，乔布斯学会放下自己的执念，从公司存亡发展的角度思考，为自己的事业赢得时间和资源。
乔布斯采取四个步骤，其中一个步骤是聚焦。
他削减苹果的产品线，聚焦打造让客户“尖叫”的产品。
把正在开发的15 种产品缩减到4 种，也就是2*2策略。
就是办公级笔记本电脑和专业级笔记本电脑+办公级台式电脑和专业级台式电脑，而且裁掉一大部分人员，节省了运营费用。
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苹果2011年之前的相关产品
第三、根据自己核心能力和企业愿景，重新调整战略。
在我参与投资的牛商网，2017年下半年从客户需求角度、市场角度，重新调整代运营产品，获得客户的好评和返单，最新月度返单率高达100%。
在2018年面对市场变化和客户需求升级，做出提升产品，调整收入结构，解决产品收入依赖、渠道依赖等问题，从腾讯挖来一个T3的高级产品经理，弥补产品能力的不足，将腾讯产品经理五级产品经理制度，以及19项能力模型逐步导入，还有《产品决策委员会》等，并加大开放，实现成功中国最有价值的网络营销服务平台。
针对中小企业，2010年后腾讯模式是很难学习的，因为腾讯的核心能力是：资本、流量，这些都是中小企业不具备的。
我感觉2010年前的腾讯才是值得我们中小企业学习，我梳理成一个
《后知后觉者的五个步骤成功模型》
，也是我自己经营企业，辅导企业的模型，也叫大“才”小用，提炼出腾讯等企业的大“才”，用到我们自己的企业中去，助力中小企业成为大“材”。
我们下周和大家分享，如果你有更多不同的见解，欢迎留言和大家一起探讨。
本文由作者
宋子
授权单仁行发布，宋子老师微信公众号：
企业木桶的七块木板
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图片来自网络
排版丨赵小睿
剪辑丨王敏
——END——
系列预告
《后知后觉者的五个步骤成功模型》
中小企业如何成大“材”？
3月17日
为你揭晓
