“让听得见炮声的人做决策”，关键在于授权

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华为在用人方面，最具特色的莫过于任正非提出的“让听得见炮声的人做决策”，这个制度的实施，大大提高了华为公司运行效率，加快了华为向世界级企业进军的步伐。

在华为公司，一线的市场部门为了拿到大单，当人手不能满足时，它们会向二线申请专家进行项目支援或申请资源进行交付等，这被形象地称为 “一线呼唤炮火” 。

后来，“一线呼唤炮火”演变为“让听得见炮声的人做决策”，这个说法都源自于华为总裁任正非。

这个提法最早是在2007年，任正非在英国代表处讲话时，提到：

“为了更好地服务客户，我们把“指挥所”建到“听得到炮声”的地方， 把计划、预算、核算的权力、销售决策权力授予一线，让听得见炮声的人做决策。 打不打仗客户决定，怎么打仗前方说了算。”

2009年1月，任正非在销售服务体系奋斗颁奖会上，发表了《让听得见炮声的人做决策》的长篇大论，结合华为公司当时组织变革的背景，敲定了“谁来呼唤炮火”，并且定义了“什么是炮火”，从此，“让听得见炮声的人做决策”开始在内部流行。

先讲一个故事。

13级的概念是什么？13级的概念是华为公司员工的起点，如通过校招进入华为公司的应届生，工作满一年后，自动默认职级为13级。

21级的概念是什么？在华为公司，没有经过15年以上的历练且为华为做出突出贡献的，是很难达到这个级别的。

这位“小员工”到底是如何呼唤比他高7级的机关干部的？ 主要是通过电话呼唤的。

曾经有人评选最具特色的华为“内部黑话”，非“Welcome to join the conference”这句话莫属。因华为公司的人在全球范围内开展业务，而市场一线与后端沟通只能通过电话会议，所以这句话是华为公司电话会议系统的第一句话。

华为公司的电话会议和其他公司不同， 最开始可能只有3个人在开会，两小时后在线的人员可能已经达到12个了。 为什么会这样？

因为市场一线向你的部门进行求助，而你说只能提供一部分资源，其他的资源提供则需要某某部门配合，于是会议的召集者即刻会把你说的那个部门负责人也“拉上线”，当下就把需配合的资源确定了下来。

我们回到刚才的例子，在整个电话会议将要结束时，这位13级“小员工”会说：“感谢家里各位兄弟的大力支持，稍后我写一份会议纪要抄送给各位，明天早上大家就把资源给落实一下”。

在华为公司，有一个不成文的规则或规定： “会议纪要具有法律效力，电子邮件就是命令”。

那么，是谁赋予了一个13级的“小员工”这样的“越级”指挥权？是组织！

华为总裁任正非说过：我也不清楚一线要多少资源合适，只能让“听得见炮火的人呼唤炮火”，因为他们离客户最近，我们先听他的，相信他， 事后复盘时发现如果浪费弹药了，再“秋后算账，总结经验” 就好。

再有，华为公司为什么把二线部门叫“机关人员”，而不叫“总部人员”，任正非曾说过，华为公司“家里没有矿”，所有价值都是由客户创造的。

因此，必须给予一线足够的授权，必须服好务一线的是“机关人员”，机关人员不能高高在上，更不能指手画脚， 在心理上就要把二线人员的自豪感给打掉。

实际上，任正非提到的“听得见炮火”有两个背景需要了解：

在华为，任正非曾拿美军在阿富汗的特种部队举例。

他说，以前前线的连长是指挥不了炮兵的，需要向师部请求支援，必须等师部下达命令后炮兵才可以行动，作战的效率极低。

当时，为解决了这种弊端，美军就建立了一种“呼唤炮火”的作战体系，即前线三人一组，包括一名信息情报专家、一名火力炸弹专家和一名战斗专家。

“呼唤炮火”的作战体系好处是： 三人小组相互熟悉，发现目标后，信息专家用先进的工具确定敌人的集群、目标、装备及方向等，炸弹专家配备炸弹、火力并计算出需要的作战方式，按授权的许可度，用通信工具呼唤炮火，不需通过上报等待上级的决策。

任正非曾说： 传统的战争是机械化、集团军作战， 而现代化的战争是“班长的战争”。 华为公司的组织架构就是适应这种作战方式的转型，“班长”将具有更高的作战能动性、更广的作战半径和更高效的炮火支援。

华为公司借鉴“美军三人小组”的管理模式，在北非地区部建立了面向一线、面向客户的“铁三角”作战单元。

所谓“铁三角”是指以 客户经理、解决方案专家和交付专家 共同组成的工作团队，其在授权范围内不需要经过代表处批准就可以执行。

“铁三角”的精髓是为了目标而打破部门之间的功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。

在这种模式作用下，华为公司将主要资源用在 找目标、找机会，并将机会转化为结果。

后方则提供先进设备、优质资源保障前线发现目标和机会时，能够及时地发挥作用，提供高效的支持和服务，改变了过去拥有资源的人指挥战争和拥兵自重的弊端。

总之，华为公司强调“让听得见炮火的人呼唤炮火”， 在公司资源有限的情况下，优先、科学、快速地发射炮火 ， 使公司获取最大收益，而不是简单的对一线团队进行放权授权。

“让听得见炮火的人做决策”，这句话理解起来并不难，但要实现这个目标，却需要构建一系列科学、合理的组织体系来保证，总结起来至少有四个维度。

公司需要 增加“能听到炮火”的一线团队编制 ，保证更多的信息和情报来自于市场、来自于客户，要保证及时、准确地反馈市场的变化，而不仅仅靠组织内部的逻辑推演。

公司需要培养“能听懂炮火”的人，这些人就是华为公司常说的少将连长，他们不是简单地按照领导命令执行的人，他们需要英勇善战同时具备 培养、锻炼队员的能力，高效调动资源的能力，与客户沟通的能力，以及敏锐的商业嗅觉 等。

公司除了需要培养出“能听懂炮火”的人，还需要赋予他们“呼叫炮火”的相应的权力， 做好对授权数量、类型、大小、使用效率等方面的规划和管理 ，既不能不放权也不能全放权。

即来 体现了公司的及时响应能力、执行力和资源的拉通能力，让被赋予的权力发挥出最大作用，为公司带来更大收益。

是所有企业和所有人都要“听得见炮火”吗？ 不一定。马云说：“让听得见炮火的人做决策，这是任正非讲的。但是，假如大部分的决策都是听得到炮火的人做的，那就乱套了，那要司令干什么，把司令开除掉算了。如果全是士兵做决策，这是理想主义。"

马云的意思很明确， 做决策仍然是领导者的责任，领导要敢于承担责任，敢于拍板，