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“2019年之前，
合肥蜀山高科园区发展有限公司
就是开发区附庸的一个收房租的公司，没有董事长也没有总经理，只有一个副总在主持工作，一直是亏损的状态。”国家级合肥蜀山经济技术开发区党工委书记、管委会主任卢磊介绍说。
合肥蜀山经开区
当前，安徽各开发区大力推进
“小管委会+大公司”
改革，如何为平台公司建立科学的治理机制，成为各开发区必须面对的一个课题。而合肥蜀山经开区已经走出一条具有一定借鉴意义的新路。
2020年以来，
合肥蜀山经开区党工委、管委会紧紧围绕“小管委会+大平台公司”的战略定位，有序推进政企分离，推动蜀山高科平台公司不断完善现代企业法人治理体系，打造集团垂直管控模式，塑造子公司实质化市场化经营能力。
“管委会对我们的支持非常大，首先是放权，明确管委会当‘裁判员’，蜀山高科当‘运动员’；‘三重一大’事项上管委会、股东会决策，剩下的事情由公司自主决策；特别是人员任免，除了公司班子由管委会任命，中层以下的晋升和薪酬机制，都是公司自主决策。”合肥蜀山高科园区发展有限公司董事兼总经理陈凯龙说。
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通过改革放权，
合肥蜀山经开区逐步为平台公司建立起完善的公司治理机制。
一方面，围绕开发区四大主导产业，蜀山高科成立专业化子公司、混改制公司，打造四大主导产业服务平台，
不断提升产业服务能力。
另一方面，蜀山高科不断完善现代化法人治理机制，搭建完善“三会一层”架构，
形成党委核心领导、董事会战略决策、经营层执行落实、监事会有效监督的现代企业法人治理机制。2023年，蜀山高科又推动班子成员下沉子公司担任企业法人，夯实子公司法人治理，形成垂直化管理模式。
用人制度及薪酬制度的改革，
是国企改革的“高难度命题”。在合肥蜀山经开区管委会的大力支持下，蜀山高科也开展了近乎“革命性”的探索。
首先，蜀山高科根据岗位职责清单，完善人员配置，同时猎聘引进大批工程管理、运营管理、基金管理等方面专业人才。
陈凯龙表示，2020年，蜀山高科总人数为27人；现在为170人，本科以上学历155人，平均年龄30岁左右。
“什么叫市场化？能进能出、能上能下才是市场化。”陈凯龙介绍，近年来，蜀山高科通过市场化引进的成熟人才占公司总人数的80%，并且采取了“赛马机制”, 年度淘汰比例5%-10%。
在薪酬制度方面，
蜀山高科也采取了更加灵活的机制。
首先是构建市场化薪酬体系，
差异化调整A类（市场化）和B类（市场+服务）公司企业负责人年度薪酬固浮比例（A类公司绩效年薪占比60%；B类公司绩效年薪占比55%），提升市场化公司绩效年薪激励力度；
其次，蜀山高科还制定了市场化激励机，
实质化运营的9家子公司，按“市场类”“服务类”经营性质进行分类管理及考核，制定市场化业务激励机制，如果子公司年度考核低于60分，将不发放激励年薪，个人考核低于60分则不能参与激励奖金分配，充分激活公司上下干事创业斗志。
“以前的平台公司往往是靠资源吃饭，干与不干一个样，干好干坏一个样。”陈凯龙说：“改革的目的不是涨工资，而是要改变不合理的分配机制。”
这些改革举措，极大激发了各子公司负责人、项目团队以及员工干事业创业绩的积极性。蜀山高科旗下安徽中科诚创供应链管理有限公司供应链业务负责人郑在平介绍说，供应链公司是2023年4月成立的，他本人就是公司通过人才市场化引进的，因以前做项目开发，与供应链业务板块打交道比较多。
“我们的团队都是从外面招进来的，市场化属性很强，团队很吃苦耐劳，出差比较多，工作强度也比较高。”郑在平透露，刚开始，他们主要从事钢材业务，通过学习、交流以及参加培训，逐步把业务拓展到了金属矿石、消费电子、半导体、农产品、人形机器人等领域，业务规模逐步扩大。2024年，公司营收有望达二十七八亿元。
“我们今年下半年才开始发展半导体业务，目前已实现营收2-3亿元，明年有望达到10亿元”。展望2025年，郑在平信心十足。
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美好安徽
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