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亚马逊上市20年股价上涨了490多倍，市值达4600亿美元，其创始人杰夫·贝佐斯也在今年3月超过股神巴菲特和零售巨头阿曼西奥·奥尔特加成为全球排名第二的富豪。他在回忆创办亚马逊时表示，事情瞬息万变，需要马上行动；雇佣最优秀的人和最优秀的员工与其他大公司进行抗衡是企业走向成功的保证。
核心观点
1、事情瞬息万变，需要马上行动：在制定计划，遇到人生重要关头的时候，用“后悔最小化模型”来帮助自己做出选择。因为事情瞬息万变，需要马上行动，不要等到错过的时候才后悔。
2、扩张与风险：在公司规模还非常小的时候，其他大公司会随时出现，并且会极力抢占你的果实，我们要平衡力量和这些公司对抗，为此，最明显的应对措施就是雇佣最优秀的人和最优秀的员工。
3、用户体验与创新：对手不会给我们送钱，要关心就去关心我们的客户，根据用户体验对产品和服务进行打磨和升级。
事情瞬息万变，需要马上行动
早年，我在一家定量对冲基金公司工作（DESCO），这家公司交易股票、债券、期货、期权和其他各种金融工具。记得最早接触互联网是在1985年，那是在普林斯顿大学的一次天体物理课上，不过当时我并没有发现互联网有什么过人的地方，直到后来我加盟DESCO公司后，才意识到互联网所具有的商业潜力。
1993年到1994年这一年间，在美国，互联网的传播速度提高了很多。要知道，任何事物都不可能有这么快速的增长，那时我就在想，究竟做什么产业才能在网络的高增长率下分一杯羹？我想到了做商店，虽然还不能马上做一个「万货商店」，但至少可以在一个重要门类中提供海量选择。因此，可以建立一个超市，来提供海量的商品供顾客选择。
在制定计划时，我看了一本名叫《长日将尽》（Remains of the Day）的书，这本书启发了我。在之后的很长时间内，每逢遇到人生的重要关头的时候，我都会用「后悔最小化模型」来帮我做出选择。比方说我放弃了华尔街的优厚工作，因为我不想在步入80岁高龄时还在为没有亲身经历互联网浪潮而后悔。
我的父亲在埃克森石油公司工作，是一名石油工程师。我要创业的时候，他和母亲正好回来。在我母亲接到我想创业的电话时，曾建议我可以利用晚上或者周末经营新网店，我拒绝了。
因为事情瞬息万变，我需要马上行动。
我找来了之前一位我带过的刚毕业的学生，他是伊利诺伊大学香槟分校的，我和他一起去喝酒。酒过三巡，他告诉我他想和我一起创业，我们把项目命名为Cadabra。我从父亲那里借了一辆1988年的雪弗兰开拓者轿车，我和妻子麦凯奇来到了大峡谷，并在那里观赏了日出。
扩张与风险
在公司规模还非常小时，其他大公司会随时出现，并且会极力抢你的果实，我们要平衡力量和这些公司对抗，为此我要想出应对措施。
很明显，雇佣最优秀的人和最优秀的员工是让公司走向成功的保证。在最初的那些年，我面试了所有有潜质的应聘者，每个人，我都会问他们的SAT成绩。我需要每次招聘员工的时候，无论男还是女，要一次比一次水平高。而在风险投资方面，我找来了蜚声硅谷的约翰 · 杜尔，他一直和泛大西洋资本集团做竞争，并且把亚马逊的实质拉到了一个前所未有的高度，我邀请杜尔加入了亚马逊的董事会。
星巴克创始人舒尔茨
我去拜访了星巴克的创始人舒尔茨，他们说我们没有实体店，而这一点将会阻碍我们发展。对方提出占有亚马逊10%股份并占有董事会一席，不过我拒绝了。在公司首次公开募股时，我们不得不保持7周的静默，我们在这个期间遭受了同行的攻击，我觉得这7周过的像7年一样长。在那之后，我在公司动员，并告诉大家：要脚踏实地，对手不会给我们送钱，要关心就去关心我们的客户。
事实上，在那时，有很多人不相信亚马逊正在从事的事业。有一次，我去波士顿为哈佛商学院的学生做演讲。在一个《市场管理》的选修课上，同学们一致认为亚马逊未必能利用网络销售的方式存活下来，有一个学生对着我这样说，你很不错，但不要走错路，你应该把货卖给巴诺（一个竞争对手），然后退出。我对他说，你们或许低估了我们对传统零售业的挑战。
我们的对手巴诺那时候还专注于做大批量图书生意，但小批量的服务我们却驾轻就熟，待到他们熟悉这个，还要假以时日。那时我预测，连锁零售一定会遭受互联网的冲击，当然，事实也是这样的。当我们看到获得市场领先地位的可能性很大时，这时做投资就要大胆，不要畏首畏尾。这时应该鼓励自由现金流和市场份额，而不是仅仅把目光放在短期效益上。
我们想要成为一家有规模的公司，并想保持创新的动力。规模为我们带来出色的客户服务能力，而快速行动、谦卑态度和冒险精神则使我们保持创业家的精神，我们希望将这两者结合起来。
我们能做到吗？我是乐观的。亚马逊已经有了一个好的开始，而且我们的文化会给我们一个很好的起点来达到这一目标。但这并不简单。即便是高绩效的大型组织也会容易陷入到一些并不易见的陷阱中，我们需要学会如何避免。
一些决策会带来后续影响，且这些影响是（近乎）不可逆的，就像一扇单向门。这些决策需要用系统性的方法、审慎而缓慢的进行思考和意见征询。如果你走过了这扇单向门，发现并不喜欢你在门的另一侧看到的事情，你也无法回到之前的地方了。我们把这样的决策叫做第一类决策。但很多决策和这样的决策不同，他们是可改变、可逆转的，是双向门。即便你做了一个次优的第二类决策，你也无需长时间忍受此类决策带来的后续影响。你可以重新打开那扇门，并走回到原来的地方。第二类决策可以并理应由强决断力的个人或小组进行快速判断。
随着组织规模变大，就会出现一种用重量级的第一类流程处理绝大部分决策的倾向，包括很多第二类决策也如此进行。最终结果就是缓慢的行动，未经深思的风险规避，缺乏足够的实验，最终减少创新。我们必须找到击退这种倾向的办法。
用户体验与创新
我意识到在线售书真正的价值不是存货，而在于数据，亚马逊的本质是积累书评和商品购买记录。一切生意都在致力于实现或早日实现：「边际收益>边际成本」。
在亚马逊购物车的商品价格永远在进行算法驱动的调整，价格更新的复杂度和速度方面，远远超出传统零售同行一个时代，但我们并非一开始就可以做到这一点。
早期亚马逊主要策略是外包，后期我们基于物流信息预测各地销售量，进而提前就进备货，而节约出来的钱就是边际利润，再后期的做法就是Premium，它给亚马逊带来了巨大的收益。因为开通了Prime，用户就愿意买更多东西；而且Prime提供的服务越多，用户就越愿意不断续费。Prime在美国有四五千万用户，每个用户平均每年在亚马逊花2500美元，是非Prime用户的四倍还多。除此之外，亚马逊通过Prime服务还可以收集更多数据，预测用户接下来会买什么，还可以利用这些数据对产品和服务进行打磨、升级。
为了给用户最直观的感受，我们还开设了很多线下实体店、实体书店。书店里卖的书都是亚马逊线上书店用户评分超过四星的，旁边还附有线上买家的评论。而新推出的便利店，运用了云计算、机器学习、语音控制和物流技术，让用户可以扫码购物、自动付款，这样，既能让用户以最简单直接的方式感知商品，又能最大限度地为用户提供便利，避免了掏现金、排队付款的繁琐。「线下杂货店」的概念也准备推出了，届时用户可以远程下单、线上付款，商品可以送到指定提货点，用户也可以亲自到店里取货。虽然，亚马逊的实体店可能短期内没法改变人们的购物习惯，但是我们一直很有耐心。
山姆 · 沃尔顿在他的自传里说：「沃尔玛式的传奇在今天这个时代还能重现吗？我的答案是，当然还会。或许现在就有人在跃跃欲试——或许有成千上万的人在做——他们有足够多的创意支持其一路走下去。假如有人非常热切地追求自己心中的梦想，虽然期间会经历很多的失败，但也要锲而不舍地坚持下去，这全仰仗一个人的态度和能力，要不断研究和探寻商业管理的秘诀。」 这段话写于沃尔顿逝世前几周，一个偶然的机会我有幸读到，一直给我很深的感触直到今天。
作者：杰夫 · 贝佐斯
来源：砺石商业评论（ID：libusiness）
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