孙陶然：我见过太多流血死亡的公司，大都犯了这3个错！

新零售也要回归商业本质

4、5年前小米号称开辟了一个新的销售方式，只是在线上卖不走线下，然后完全靠“开放购买”，当时一度有很多人认为未来的销售渠道就是要像小米这样，后来发现国内手机市场排名第一第二的是OPPO和vivo，他们用的是三四线城市，大量地建非常漂亮的专卖店，和经销商深度捆绑，大量的销售这样一种方式。你说OPPO和vivo用的方式是新零售还是旧零售？其实用的是最传统的方式。

曾经一度我们认为这些方式落伍了，我们推崇小米的这些方式，最后会发现小米反过来去学OPPO和vivo，当然现在小米又起来了，这是老雷同志高明之处，他发现了人家做的好的地方就去借鉴学习，现在小米在开线下的米家，而且开得非常棒。

我想用这个例子说什么道理？其实无所谓新经济、旧经济，新零售、旧零售，它的本质没有变，从来就没有变。企业的本质从来没变过，创业的本质从来没变过，产品的本质没变过，营销的本质也没有变过。这个世界最根本的东西是逻辑和常识，超越常识就是骗局，不合逻辑必有问题。

这个过程中确实出现了很多新技术、新思潮，我认为那是工具，可以为你所用，你就用一下，还是要服务于你的本质，如果你把本质抛开，就是为概念谈概念，我认为你最后一定会跌下来，所以我们要讲时刻要盯着你的终极目的，如果你现在的方法能够达成终极目的你就用这个方法，如果达不成，你就改方法和增加方法，但是核心不是为了方法本身而是为了终极目的。

关注新概念之前先当心创业路上三个坑

创业的确是一个成功率很低的事情，但是对于获得了融资甚至多轮融资的创业公司，只要创始人不犯战略性错误还是有非常大机会的。初创公司创业路上有三个“大坑”——战略性错误，分别是：

产品不过关相当于没有产品，确切地说是创业者自认为公司有产品，其实相当于没有产品。公司的核心是产品，没有产品就没有收入，没有收入再多的融资都是坐吃山空，公司迟早会走到现金断流、揭不开锅的境地，若融不到新的资金，公司就失败了，而实际上，公司越缺资金越不容易融到资。

我一直认为，能不能做出一个有人愿意花钱买的产品，并且找到一种把产品源源不断卖出去的方法，是公司的核心，也是创业能不能创起来的根本，即创业从0到1的问题。很多创始人不重视这一点，导致公司长时间处于没有产品的状态，坐吃山空导致公司死亡。有产品的真正意义是有人愿意买。

产品的核心是两点：抓住刚需以及用户体验。若没有抓住刚需那不叫有产品，若用户体验不好也不叫有产品。衡量是否抓住刚需以及用户体验好不好，关键指标是用户付不付钱，以及能不能批量发展用户。简言之，如果我们没有形成不断增长的销售收入，就是我们的产品不好，也可以说我们没有产品，我们就应该立刻马上针对产品去下功夫。

针对产品下功夫，首先要审视有没有抓住刚需，好产品是立竿见影的特效药而不是包治百病的万能药，这是衡量是不是刚需的核心指标，哪怕抓住了用户针尖儿一样细的一个痛点并解决好了，就是好产品。

其次是审视用户体验，所谓用户体验就是用户在使用产品解决问题的过程中用得爽不爽？包括产品是否简单？流程是否舒服等等，不好的用户体验是拿着棍子把上门用户往外赶，好的产品是香飘十里拉着用户的手不让走，其差别不亚于有没有产品。

公司的领导者应该时刻盯着公司的收入，若收入没有几何级数增长，就是产品有问题，首先检查是否抓准了刚需，其次检查用户体验。

很多初创公司同时在进行两个甚至更多的项目，他们的理由很简单，要么是因为不知道哪个项目会做成，所以希望东方不亮西方亮，要么是因为哪个都不舍得放弃，认为哪个都不错、哪个都有机会，希望可以捎带手都兼顾一下。

这是非常危险的想法，只有专注才有可能成功，创业公司缺人、缺钱、缺资源，集中全部资源专注于一件事都不一定成功，更何况分散资源？请记住，这世界没有捎带手可以做成的事，凡是没有下决心死磕的事不可能做成功。

很多初创公司在人员扩张上、分支机构扩张上采取跳跃式发展，这非常危险。公司的成长如同造宝塔，要一层一层地造，不可能造完第一层直接造第五层，公司人员的扩充、组织机构的扩充也是一个道理，需要的是管理能力的相配套，如果不匹配，后果必然是灾难性的。

我见过太多的公司，融到资之后，迅速从五十人的规模扩充到两百人甚至更多，导致人效降低、管理失控……其结果必然是所有的支出目标都超额完成了，但是收入目标没有预期达成，公司陷入每个月巨大亏损状态，要么裁员调整恢复到原位，要么公司快速流血，直至死亡。

招人是容易的，裁员是困难的，一夜之间招两百人，所有公司都会干，但是要裁掉两百人，几乎所有的公司都需要两个月甚至更长时间，一进一出的折腾往往就让公司元气大伤，处理不好直接有生死之忧。

这三个问题都是初创公司特别容易犯的错误，也是导致创业公司死亡的最主要原因。创业不易，就如同一个刚刚出生的婴儿要长到可以结婚生子，要经历非常多的挑战，关键是不能犯下致命错误。对创业公司而言，产品不过关、多线作战、扩张时大跃进是三个致命的错误，如若避免不了，几乎必然创业失败，创始人应该时刻自省。

即使是新零售营销上最核心的还是4P

所谓新零售，解决的是销售问题，一个企业的本质是赚利润，利润怎么来？靠卖东西，所以企业里面最重要的应该是销售人员。我早年跟一个朋友沟通，他在500强的外企里做，他就说外企里面有一个规定，没有做过销售的人是很难升到总经理的，像在以色列的军队中，没有当过班长，是不可以被提拔为将军的，因为他认为这是最前线、最基础的东西。

所以一个企业的CEO最核心的应该是销售意识。当然为了销售，你可能做产品、做一系列的东西，但是最终的目的是销售，你的产品卖得好，你的收入就好，利润就好，产品卖不出去，没有收入，没有利润。

所以新零售是销售环节中的一个东西，在这点上来讲，当然我们必须承认现在时代变了，我们现在所处的时代已经完全变了，我们的生活方式、获取信息的方式已经完全变了，如果你不针对这些来调整你的企业的经营和销售，你的企业就会陷入困境。举个最简单的例子，如果这个班40个同学中有一个同学不用微信，他跟其他39个人，相当于生活在两个世界。

所以我认为新零售更多地应该指的是针对这种用户群的变化，借助一些现在最新兴的技术，改变我们的零售方式。但是本质没有变，销售的本质就是这4P，一切要以这4P做好为我们的终极目标，所有东西是为这个服务的。

最早讲独特卖点，后来讲定位，不管讲什么，关键产品有没有人愿意花钱来买。你投一块钱广告能不能赚回两块钱，是你能不能投海量广告的根本，能不能赚回来还是取决于你的产品，符合刚需的，好的产品，投一块钱的广告可以赚三块钱，你的产品如果没有抓住刚需或者是产品有问题，体验不好，你投一块钱就只能赚回五毛钱，你就无以为继。

宝洁能投这么多的广告，OPPO 、vivo能投那么多的广告，不是因为它有钱，而是因为产品以及营销4P组合起来，让他投一块钱的广告可以赚回两块钱，支持更好的收益，所以源源不断地去投。

当然OPPO和vivo现在还有一个策略，就是要占领所有的资源，不给竞争对手以机会，对它来讲很多广告的投放可能是浪费的，不需要投，但是也不让你竞品有机会冠名《好声音》，这就已经是垄断者，为了维持它的垄断地位，不考虑性价比的情况下，本质上还要考虑的，只不过是从投一块钱广告赚回两块钱，变成投一块钱广告赚回一块八，因为有些浪费掉了。所以产品是根本。

价格是很重要的因素，比如我做出来一辆汽车非常好，但是，成本要400万，我要卖600万，那你就卖不出去几台，因为全世界能买得起的没有那么多。我如果做出一个成本6万块，可以卖8万块的汽车，就可以卖出非常大的量，核心是用户需不需要这样的功能。

我们要把90%的用户在90%的情况下需要的功能做好，没必要关心10%的用户在10%的情况下需要的功能。我曾经跟OPPO的陈总沟通过一次，他有个观点非常有意思，他说我的这个手机，就把照相功能做到极致，我有很多功能都不做，如果我提供了更多的APP，会占用我的内存，会影响我的手机运行速度，我现在是把我有限的所有能力，集中到把拍照做好，所以我的手机以拍照见长。

这就是我们在做产品的时候，应该摒弃少数用户少数时间的需求，降低成本，保证成本价格的合理性。很多产品的价格虚高，是因为成本高。成本为什么高？是因为你一股脑地把很多用户不要的功能都给他了，而且让用户感到很烦。所以我认为过度的AI、过度的服务都是错误的，用户不需要。像我们现在的基于位置的推荐，我永远把它关掉，因为当你搜索的时候，它会跳出一堆东西，它以为它懂你，其实完全不懂你。不要把不需要的功能一股脑推给用户，来导致成本的增高。

历史上的渠道，无外乎是直营代理、加盟、合营这几种变来变去。线上也是一样，线上给专卖权、独家发售权，不允许串货，不允许扰乱价格体系。本质也没变，只是说那是线上的销售，这是线下的销售。

我们曾经认为线上销售的成本是低于线下的，事实有很多人算过，线上销售的成本并不低于线下。因为电商看似说我在网站上直接销售，省掉了省级代理、市级代理的差价，但是你付出了什么？流量。为了购买流量投了大量的钱，就是小米最火的时候讲究极致、口碑、快的时候，小米依然是分众的第一大客户，包括小米上中央电视台、春晚，那是海量的钱。

所以为了购买流量，你是可以秒杀，为了让大家在这一秒过，你需要投很多的广告费，这个广告费，很可能比线下还高，仓储费用、配送费用、退货费用等等一系列的费用加起来算账的时候，未必比传统的渠道成本低。

在这个阶段里面，你要根据你的产品特性，根据你的用户特性，来设计你采用线上加线下，还是只是线上，还是只是线下，然后之间怎么结合，这样一个渠道组合，标准是有效。而不是什么时髦，或者别人是怎么做的。因为别人怎么做的，不一定对你有效。