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作者：常兴龙，来源：SaaS议事厅（ID：gukeyingmeng）
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在红杉CEO峰会上，阿里巴巴曾鸣把公司的成长分成了几个阶段，很有收获和启迪。这只有一页的PPT就相当于原来高级武功的“心法”，反复的思考，越想越有味道。这两天除了在脑海中反复刻化这几个阶段之外，发现这套“心法”不仅让我在事情的连贯程度上有了更深的理解，更是引发的对人才和公司组织的考虑。
公司不可超越阶段引入人才
对应的到创业，曾鸣强调的0~0.1，0.1~1的阶段，其实就是心法初成的阶段，在“乱”和“无主意“中，摸出运气方法和调息规律，才可以加量跑快进入扩张期。
做企业服务以来，见到了太多的所谓明星团队没有做起来的例子，我们有一个客户朋友，在拿到A轮后，创始人开始推行所谓的硅谷人才观，开始把以前的同事或朋友，一个接一个的拉入到公司中一起做事，但结果是A轮的钱很快被人力成本耗尽，不得不把这些朋友一个接一个的又送走，有些还伤了感情，前几天约我一起吃饭的时候，对这一点反思甚深。
其原因与曾鸣表达的观念相同，在事情还不明朗时，盘子不够大时，没有1 to N的转化时，这么做会适得其反。太多优秀的人在一起做盘子不够大的事情时非但形不成合力，还会出现空间挤压及下层空间抑制。
管理不可忽略人才上升根基
硬素质决定当前的做事速度，软素质决定了人才的最终的高度。所谓软素质好，是指在做人做事的品德优秀，有毅力，有追求的人才。
曾经在原来的某个阶段有个团队招过两个研究生，论硬素质，小李远超小黄，一次安排一个支付上的升级，涉及财务，由于lead觉得小黄更细心些，小黄担任了主角，让小李配合。本来就是一个一周就完成的小项目，小李就觉得受了很大的委屈，成天怨天尤地，挑三捡四，并不配合小黄做事情，还故意阻碍。小黄却仍然孜孜不倦，在有阻碍的情况下，艰难地完成了首次任务，事后并没有说任何细节，并在邮件中非常体面的对小李的工作做了肯定。
本来这些事情大家都看在眼里，本以为就此结束。但此后，小李有机会就说小黄不如他，攻击小黄非常虚伪。两个季度后的晋升，由于无论从工作量还是贡献，小黄实至名归的升职了，小李却没有升，从而怒而离职。后来去了Microsoft，再后来去了阿里，后来又去了某创业公司，一直自我认为怀才不遇。就在上周，我得到的消息是小黄己经是某知名公司的技术总监了，小李还是一付愤青的样子，还在做基础的事情，也事事不顺，成天怨公司没有提贡更好的环境。我的观点是，一个人在一个公司遇到解决不了的问题，他即使跳到其它公司，依然没有解决这个问题的能力。而一个人的软肋，总有一天会跳出来再次找麻烦，不如立刻正面解决它，难得的突破的机会。
实事上，如果你搭一个团队是为了快速完成一个项目，那就着重看的是人的硬素质。但如果是找一个领头羊，使公司长远发展，那就重点是要看软素质。一个连自己的情绪和上升力都不能保证的人，怎么可能会带领团队踏平挫折，战胜困难，迎接未来呢。相信做任何一件事情，依赖项都是不完备的，都是需要自我规划和争取的，如果一件事情的所有因素都完备了，怎么能轮到你做呢？即使做了这样的事情，又会有什么成就感呢？所以，我们在招聘的时候，一定要注意人的坚定，善良，卓越求优的软素质。
日常不可放无卓越追求之人在重要位置
严格来讲，追求卓越不是一个标准，而是一种境界。卓越是一种追求，它将自身优势、能力，以及所能掌握的资源发挥到极致的一种状态。经常，我们把设计得具有同样功能的一个产品，交由不同的负责人去做最后的结果却完全不一样。
或者想想同样功能的原生Android和iOS的产品，通常意义上我们更喜欢哪个？功能一样，下得功夫和自我要求不同罢了。一个没有追求的人，是做不出顶级的产品的，当然，不勤劳也没有追求的人，也活不出令人尊敬的人生。
一个单独的人，可能影响不了全局，但如果把这样人的放在了重要的位置，则会压制一个团队，团队的战斗力会造成极大的浪费。总之，做人做事，人和事，都是一体化的，有些事情看起来很难，在优秀的人的筹划下最后却做成了。
总结
正所谓“大而化之之为圣”，公司要想发展，就得不断地放合适的人在合适的位置，人才想要发展，就要坚毅的学习、进步，以适应事情的发展需要，明白了这个道理，可以减少不少公司发展中的所谓的恩怨情仇的“内幕”。
>>>延伸阅读：
阿里巴巴集团总参谋长、湖畔大学教务长曾鸣的主题演讲以 “ CEO 如何定战略 ” 为题，只用一页 PPT 就将 “ 战略的不同阶段 ” 阐述得清晰易懂，引发了现场许多 CEO 们的深思。要点如下：
战略是一个发展的过程。对一家企业来说，在不同的阶段所要进行的战略思考、所需匹配的组织机制都是完全不一样的。
从 0 到 1 的过程中，最难的是起步阶段，也就是 0 到 0.1 的战略尝试期。这是一个卓越企业艰难的孕育过程，也是一个卓越企业 DNA 的演化过程，未来走得越长久的企业，其战略尝试期的煎熬时间越长，因为越大的想法也越难从小处入手，形成突破口。
在 0 到 0.1 阶段，试错是非常常规的一种发展方式。创业者要靠其使命所带来的情感连接，找到最早的一批同道，靠愿景所带来的方向让大家愿意去承担不断试错的代价。
这个阶段的关键是找到能够帮创业者完成最小业务闭环的那个切入点，把这个业务闭环打穿、打透、打到它能达到的最大规模，然后自然延伸、扩展到其他相关的可能性。
找到了这个支点，就走出了 0.1 的阶段。而在 0.1 到 1 的战略成型期，最小业务闭环就不再是创业者心中一个模糊的感觉，而演进成为整个团队能够落地的一个基本共识。这时需要开始一些结构化的思考，开始有逻辑，开始去推演，并找到核心复制的可能性。
从 1 到 10 的战略扩张期，核心是磨炼组织。
从 10 到 N 的高效执行期，要靠资本的力量、组织执行力和运营模式的优化。而对于大部分互联网时代的创业者来说，这个阶段的最大挑战是，这时往往新的技术变革已经开始，已经成熟的产品、运营、组织、战略都需要新一轮的自我革新。
互联网企业不是传统的线性增长，而是波段性增长。一个平台夯实了，释放出一个指数级的增长，然后进入一个线性增长阶段，但如果在这个阶段没有酝酿出第二个平台，没有酝酿出第二次指数级增长，那么，一个线性增长的企业会很快被下一浪指数级增长的企业所颠覆。
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