主要观点总结
本文介绍了中海油研究总院有限责任公司的改革历程和创新成果。该公司是中国海油面向全球能源技术创新发展的综合性研究机构，肩负国内外油气勘探开发研究与核心技术攻关等职责。文章详细阐述了研究总院从改革1.0到4.0阶段的改革举措，包括重塑定位、优化资源配置、合理量化精准激励、形成制度探索特区等方面的内容。同时，也指出了改革过程中面临的挑战和问题，如外部高端人才的引进和成果转化的效率等。通过改革，研究总院已经取得了一系列创新成果，为中国海油的科技创新和产业发展做出了重要贡献。
关键观点总结
关键观点1: 研究总院的改革历程和创新成果
研究总院先后推行了改革1.0到4.0阶段的改革，旨在激发科研人员创新活力动力，并取得了一系列创新成果，如国内首套500米级深水国产化水下生产系统的研发等。
关键观点2: 研究总院的改革举措
研究总院的改革举措包括重塑定位、优化资源配置、合理量化精准激励、形成制度探索特区等，这些举措有效提升了研究总院的创新效能，使得研究总院真正成为中国海油的“创新大脑”。
关键观点3: 面临的挑战和问题
改革过程中，研究总院面临一些挑战和问题，如外部高端人才的引进和成果转化的效率等。为了解决这些问题，研究总院采取了建设“海智荟”科技创新特区等措施，以深化改革推动加快实现高水平科技自立自强。
正文
文 · 本刊记者 刘青山
《国资报告》杂志2024年第9期
中海油研究总院有限责任公司（以下简称“研究总院”）是中国海油面向全球能源技术创新发展的综合性研究机构，肩负国内外油气勘探开发研究与核心技术攻关、生产性技术研究、高层次科技人才培养等职责，是海洋石油国家战略科技力量和原创技术策源地核心承载单位。2020年以来，研究总院先后推行了改革1.0、2.0、3.0、4.0等四个阶段的改革，旨在进一步激发科研人员创新活力动力，取得了明显成效，一批创新成果应用到生产实践中。“在中国海洋石油集团有限公司的支持下，我认为研究总院已走出了一条自己的改革之路、创新之路。”采访当天，到龄卸任研究总院党委书记、董事长、总经理一职的米立军说。研究总院的探索实践，是中国海油积极推动改革，做好创新大文章，培育发展海洋能源新质生产力的缩影；某种程度上也是中国海油在科技改革方面的试验田，研究总院探索的“揭榜挂帅”、科研攻关“赛马制”、基础研究奖等改革举措目前已经在更大的范围复制推广。中国海洋石油集团有限公司党组书记、董事长汪东进表示，研究总院积极推进科技体制机制改革，积极探索，形成多维度的改革举措，富有成效。《国资报告》记者在采访中发现，与中国海油集团层面的探索一样，研究总院在推动改革工作时非常注重方法论。一是在改革之初就做好系统集成、注重顶层设计；二是根据企业实际，注重突出重点、分步实施；三是突出长远长效，注重制度建设。当前，加强科技创新向产业创新转化已成为所有央企的必答题，一批央企刚刚或者正在组建集团层面的中央研究院或研究总院。作为中国海油在中上游领域的“科研中枢”，中海油研究总院的尝试有着广阔的示范意义。当前，不少中央企业组建了规模不等、形式不同、定位不一的中央研究类机构。对于如何更好激发这一类机构的作用，各央企有着不同的思考。在出任研究总院院长之前，米立军曾在中国海油总部、天津、湛江、深圳几家单位工作多年。进入研究总院后，经过一段时间的调研走访，米立军认为，应该根据新形势新任务的需求，对研究总院的机构设置进行调整。记者注意到，在这一调整的过程中，一个突出的特点就是补短板、强弱项。之前，研究总院的研究方向覆盖了海洋油气的勘探开发、海洋工程、钻采、经济评价等全流程。在改革的1.0阶段，研究总院首先围绕“双碳”和数字化背景，确立了绿色化、智能化转型的目标，组建了新能源研究院和勘探开发数据资源中心。“有限公司负责中国海油集团旗下上游开发业务。组建基于有限公司的数据中心，是为了把整个上游领域的数据进行统一治理，实行统一管理，目的是奠定中国海油上游数智化发展的根基。”勘探开发数据资源中心主任张会来表示。“此前，研究总院的勘探研究、开发研究是分成两个单位组织的。如果机构不融合，不利于科研生产研究的融合。”米立军说。为此，研究总院将原来的勘探研究院、开发研究院合并为勘探开发研究院，同时建立了储量评估中心，从源头上打通了勘探开发专业之间的壁垒。研究总院拥有两家全国重点实验室和两家国家级研发中心，为进一步加强高水平基础研究，打造高水平科创平台，研究总院分别对两家全国重点实验室进行提级管理，同时将海洋油气勘探国家工程研究中心依托勘探开发研究院进行管理，将深水油气工程技术研发中心依托工程研究设计院进行管理。调整业务部门的同时，研究总院也对职能部门进行了优化。第一步，增设了党群工作部；第二步，组建了运营管理部，承接原来由科技管理部负责的知识产权管理职能，并负责风险防范、企业治理。“这就解决了两个问题，一是党的领导得到了加强，二是廉洁建设有了保障，避免一些部门既当运动员，又当裁判员。”米立军说。通过机构改革，研究总院致力于打造中国海油的战略规划和决策支持中心、科技创新和技术研发中心、技术服务和成果转化中心、高端人才培养和储备中心，致力于建设世界一流能源公司研究院。“我们要想当好集团创新的大脑，决策的第三方，就要在研究方面向前、向专、向一体化。”米立军说，所谓向前，就是在依托生产实践需求的同时，布局前瞻性、颠覆性技术；向专就是要在所处领域具有行业性影响力；向一体化就是要把涉及的多个专业技术集成，以更好发挥技术支撑作用。这也就意味着，从纵向上，研究总院要具备从原创技术到落地转化的全链条覆盖，从横向上，研究总院要有从传统能源到新能源的多领域覆盖。在实践中，这一独特优势正在不断发挥成效。“总之，我们所有的一切活动都是为了在生产中得到应用推广。”科研人员的贡献如何评价，工作如何考核，一直是央企研究单位的一大挑战。围绕这一问题，研究总院在国企改革三年行动的背景下，步入了以“职级分离、评聘分开、精准激励”为核心的改革2.0阶段。职级分离是指将科技人才的履职待遇与岗位挂钩，与工资级别脱钩，奖金奖励与岗位表现和考核结果绑定，解决了论资排辈的问题。评聘分开是将专家按照“在聘”“在研”“在岗”三个维度开展综合评价，考核指标分别为40%、30%、30%。这也就意味着，专家获聘之后，如果不在重大科技项目研发中担纲领衔，将严重影响考核结果。“三年一个任期，如果任期考核排名在后20%，将被从专家序列中淘汰。”研究总院有限责任公司总经理助理兼党委组织部部长、人力资源部总经理王建文说，这一举措有效解决了个别专家能上不下、只评不干的问题。精准激励是指针对研究总院当前急需解决的问题，每年拿出一部分比例的奖金作为专项奖励。“如果现在需要发明专利，就对拿出发明专利的所属单位加分；如果需要国际标准，就对牵头申请编制国际标准的所属单位加分。”王建文说，年底考核时，根据各所属单位加分情况进行专项奖励，各所属单位再对作出突出贡献的人员进行针对性奖励，从而实现了精准激励，有效激发了科研人员攻坚克难的积极性。在有效调动科研人员活力的基础上，为了更好地解决研究课题的产业转换效能，同时鼓励更多的人投身基础研究，研究总院又启动了以项目长负责制为核心的“揭榜挂帅”机制，以及科研攻关“赛马制”，是为改革的3.0阶段。当前，已有不少企业在探索揭榜挂帅制度，研究总院的独特之处在于，授予了项目长四项权力，即选人用人权——项目长可以自行组建攻关队伍，如找不到足够人手自动下台；绩效考核权——项目长可以决定项目35%的奖金分配；研究自主权——可以决定研究方向调整等事宜；经费执行权——项目长可以签字报销差旅和合理费用等。如果说“揭榜挂帅”机制旨在更好调动内部资源的积极性，那么“赛马制”则旨在更好地帮助研究总院统筹好外部资源，攻克核心难题。针对实施过程中存在技术路线不确定、成果产出存在风险，或自身不具备相应技术优势的项目，研究总院面向社会引入两组或三组外部科研团队同步攻关。项目前期平行资助，过程中分阶段考核，优胜劣汰。米立军认为，赛马有三个优势，一是可以解决技术覆盖面的问题，即综合各家方案；二是能够有效缩短研发周期；三是可以让内部人才在评审过程中得到历练。比如，在数据湖平台二期建设中，中国海油借鉴研究总院的成功经验，引入了华为、腾讯和中国电子三家单位同时赛马。中国电子最终胜出，其所采用的方案也参考了其他两家单位的思路。不过，研究总院并没有把“赛马制”作为科研组织的常规手段，而是作为特殊情况下的揭榜挂帅制度的有效补充。目前，“揭榜挂帅”已经成功实施了100多个项目，“赛马制”则只运用在5个项目中。一般来说，改革举措提出容易落地难；改革成果出现容易持续难。研究总院的各项改革，先试运行，在实践中不断细化优化，并通过相应程序将其固化为制度，使之发挥长效作用。比如，研究总院深入分析科研生产项目的特点及内在关系，将项目横向上分成重大科研攻关类、生产性研究类、基础性研究类三类，纵向上，数额大、时间长、级别高（国家级、集团公司级）的定为A级，研究总院牵头的定为B级，各分院牵头的定为C级。纵向来说，不同的级别决定了不同的待遇。比如，A级项目的抢榜成功者，年底考核优秀可获得总院二级单位副职的待遇。横向来说，这一体系保证了对基础研究项目的重视。基础研究一般会叠加加分项，平时可以获得平均奖金，一旦突破就有单独奖励。抢榜的过程中，研究总院科技管理部从程序上把关，行业专家从技术上把关。“项目长每半年向研究总院人力资源部门申报一次35%考核额度的具体分配方式，这样可以让激励效果更加充分，避免年底临时调整。”王建文说。对于因不可抗力或不可预见等因素造成创新失败的项目，由发榜单位组织专家进行评估，宽容非主观因素的研究失败、探索性失误，这样可以让挂帅者心无旁骛，勇往直前。研究总院的改革举措固化成管理制度之前，要过三关：一是要广泛征求各方意见；二是要经过党委研究；三是要向纪委征求意见。研究总院党委副书记秦文刚说：“各项制度的制定都把发扬民主、集思广益贯穿全过程，党委充分发挥了把方向、管大局、保落实作用。一出现新情况，会及时召开党委会进行讨论。”几年来，研究总院已经完成改革1.0到3.0，经过实践验证的以项目长负责制为核心的“揭榜挂帅”等改革措施固化为管理制度，有效提升了研究总院的创新效能，使得研究总院真正成为中国海油的“创新大脑”。研究总院在实践中发现，尽管之前的改革已经取得了明显成效，但发展中依然面临一些挑战。比如，为了实现外部高端人才的不为我有但为我用，研究总院此前更多地通过招投标方式，与外部专家或团队进行项目制合作，工作结束则合作终止，费用以项目经费形式支付。“这一方式存在一定的局限性，不一定能够引入真正需要的人才。”米立军说。再比如，一些正式加入研究总院的人才是带着科研成果来的。成果孵化后，研发人员的知识产权如何作价、占比多少，也往往受到现有规章制度的约束，影响了转化效率。国有企业改革深化提升行动开始后，研究总院把握契机，推动改革步入了4.0阶段，即建设“海智荟”科技创新特区，在“特区”内设立科研组织区、成果转化区、聚才育才区、协同创新区，聚焦海上油气增储上产、科技创新攻关和成果转化过程中存在的“堵点”“卡点”，以深化改革推动加快实现高水平科技自立自强。比如，针对高端人才引进问题，一方面对高层次人才引进采取“一人一方案”，依据其市场价值和贡献灵活调整薪酬水平，收入最高可以超过研究总院专业总师。另一方面探索柔性引才机制，通过项目合作、短期聘用、人才租赁等方式，实现人才共享。研究总院已经通过多种途径从系统内外靶向引才60余人，引才数量和质量均创历史新高。在特区内，研究总院还鼓励以作价投资、成果转让、成果授权等方式实施成果转化，建立项目全成本、全要素价值核算体系，按成果权益比例开展收益分红，共享成果权益与转化收益。得益于“海智荟”科技创新特区，以及之前一系列改革举措的支撑，研究总院创新成果更加丰硕：牵头研发的国内首套500米级深水国产化水下生产系统纳入国家能源局第三批能源领域首台（套）重大技术装备（项目）名单；渤海受限区浅水水下生产系统科研成果示范落地；钻完井技术创新助力稠油热采累计缩短钻完井工期856天，钻完井投资降本46.97亿元。
