“HR三支柱”到底是什么鬼？

"HR三支柱本质上是一个高绩效的人力资源管理系统，通过再造组织能力，让人力资源管理为组织创造价值增值、达成成果。

西方HR三支柱厘清了三个基本关系：各部门管理者与人力资源管理的关系，HR三支柱与传统人力资源管理实践的关系，以及人力资源管理三个子系统COE、HRBP、SSC间的协同互动关系。

然而HR三支柱模式毕竟诞生于讲理性、重事实，轻关系、弱互惠的西方世界，在融入看重情感多于法理的中国文化背景时，中国企业出现了“水土不服”的现象。

HR三支柱与人力资源管理实践的关系

人力资源管理实践（又称人力资源职能模块）一般分为”选、育、用、留、出”，或者分为工作分析、招聘、培训与开发、组织发展、绩效管理、薪酬福利、员工关系、退出管理等，这是根据人力资源管理开展工作的过程链条划分的。

HR三支柱模式相比重视过程的职能化管理体系更强调人力资源管理的成果与产出，即人力资源管理能为管理层、业务团队、基层员工带来哪些管理组织、管理人员上的支持。强调结果并不代表HR三支柱模式推翻了人力资源管理职能，而是以人力资源的各大职能作为方法论和工具，更好地进行人力资源管理活动。

那么HR三支柱模式与人力资源管理各职能模块的关系是什么样的呢？

表1 HR三支柱与人力资源管理实践的关系

以招聘为例，COE招聘要思考招聘的渠道与资源，规划Headcount，负责管理者的招聘、猎聘，思考雇主品牌建设等；HRBP要基于业务的了解、业务团队的人员构成，分析业务最需要具备哪些胜任素质、潜质的人才，组织某些层级业务人员的面试；SSC使用HRBP提供的招聘关键词，进行简历搜索和评级；这样才能体现出人力资源管理的效率。

总结来看，COE内部一般仍按职能划分，属于人力资源专才。SSC侧重各职能模块中基础性、行政性工作，对各职能工作流程中的事务性环节进行处理，对各业务在从事人力资源管理职能活动中共性的工作进行整合、标准化处理。HRBP组属于人力资源通才，侧重通过HR专业职能素养来发现业务中的管理问题，综合运用人力资源管理职能方法论和工具，为业务提供更适合的问题解决方案或设计更加合理的工作流程。

HR三支柱：专业同质和目标一致的三套班子

HR三支柱COE、HRBP、SSC都有一套完整的“选、育、用、留、出”，存在于HR三支柱中的这种“矛盾冲突”不属于内耗，而是一种健康大混序。健康大混序带来的作用和好处是：

三个支柱的专业背景同质，都受过科班的人力资源管理相关专业训练，知识结构、培养发展的技能相似。三个支柱的目标是一致的，虽然各自的定位不同，HRBP基于业务、COE基于战略、SSC基于平台和服务，但他们对外都是HR，最终的目标都是为组织创造价值。最后，“混序”之后形成简单易行的方案。单从业务的价值链条来说，HR不是价值链，不产生价值。HR在业务的价值链里，帮业务产生附加价值。

架构搭建：从对立到协同

为什么现在有些企业虽然实施过HR三支柱，但某一个支柱没有建设好，甚至没有搭建，例如SSC做得很弱。这样就由两套HR班子在决策，一个代表战略价值的选择，一个代表业务的策略的选择，在他们站在各自视角给出建议时，若没有另外第三方介入，容易让问题变成“是与非”、“对与错” 的两难选择，不利于决策的产生。