需求采集来源于团队、合作方、用户的反馈以及市场、竞品、数据分析，甚至还可以来自个人生活灵感，鉴于篇幅我主要按照如下流程说明：
1.需求采集
1.1群体
需求总会面向某一目标群体，从需求采集的初期阶段就一定要明确该需求对象：
1.2场景
不同产品对用户场景的关注点不一定相同，根据产品特点总结标准化的场景要素有利于需求采集的全面性，因为这些要素具备的某些特性往往会影响用户产品使用行为，常见的场景要素如下：
时间：如凌晨与上午、高峰期与低峰期
地点：如地铁、床上、办公室
动作：如音乐产品中，边打游戏边听音乐
使用设备：如电脑端Chrome v45.0.0 、 iOS10.0.2 iPhone10s
环境：如安静、周围人流众多，比较拥挤（So，某些场景下女生们更愿意使用美柚还是大姨吗呢？）
网络：如有/无Wifi（试试有与没有Wifi时打开网易云音乐）
1.3行为
了解群体的使用行为，有利于挖掘需求背后的用户心理，实现人性化设计助力业务增长，思路如下：
如用户因为刚失恋，想找一个懂自己的人聊天获得安慰，所以打开了探探开始blabla。
1.4流程
掌握用户在功能或业务的具体使用流程（实际情况可能还需要结合竞品流程或线下业务流程），思路如下：
结合实际需要，流程描述粒度适当即可，如打开推送消息——加载运营活动页——赠送用户红包——红包分享至朋友圈再获得一份红包。
2.需求分析
随着工作中对市场、业务、负责模块逐步熟悉后，一些简单的信息反馈往往容易形成定势与直觉判断，如是否合理、是否值得做、该怎么做、大概多久做得完、紧急度如何。直觉在个体生存过程中起到了关键作用，却也让我们产生了定势思维，在产品工作中有时会成为软肋，较好的做法是按照需求分析的要点进行验证，减少后续的返工。另外一点则是大家常说的“伪需求”，毕竟PC时代，为了安全而做某杀毒软件和为了更爽的上网做加速清理、游戏账号保护、流氓软件清理等某集合工具，现在真心天渊之别。所以科学的构建需求分析思维与方法十分必要。分析过程把握以下原则：
控制：是否符合产品当前理念、是否为当前生命周期的主要目标，如星巴克2008年大变革
平衡：环境方面是否打乱产品内部生态、业务方面是否与关联部门存在价值冲突，如微信为何不做熟人消息的已读/未读
防御：需求实现后竞争对手是否能轻易复用、抄袭，如网易云音乐为何不做音乐评分
进攻：是否能吸引更多的用户迁移至该产品、增长潜在市场份额，如大众点评作为早期本地生活信息龙头，却在千团大战之时一度落后于后起之秀
2.1动机提炼、问题定性
动机的经典案例、分析理论网上一搜一大把，“好奇心”与“格物致知”这两件武器是终极解法，我个人习惯通过云文档的方式持续记录、总结如下事物现象：
行为现象：如女生为何喜欢卖萌？喜欢制服控是出于什么心理？有些人为什么喜欢自嘲？追星到底追的是什么？
产品现象：如WCG为何停办？早餐O2O为何不好落地？QQ为何还要做SVIP？上门服务类产品为什么成片的死亡？马桶为何要设计两个冲水按钮，有多少用户按照设计者初衷在使用？超市避孕套为何不摆放到隐蔽位置？
认知现象：如喜丧究竟是好是坏？那么多教派为何伊斯兰教给人极端的感觉？心灵鸡汤为何依然给人一种无助感？
不局限于互联网、不局限于所在行业，你疑惑的、好奇的都可以去分析记录，通过不断的积累逐渐熟悉用户常见心理（毕竟咱们不是心理学出生）与事物现象本质，不再停留于表面，一段时间后你就能感受到一些看似无关的事物往往本质上是相通的，长期的沉淀将形成一套自己看待事物的产品观，并在工作中得到很好的运用。
另一个常见的信息反馈即问题，随着产品不断的迭代与测试，依然会产生各类Bug或设计缺陷，当受制于资源、时间，某些时候并不能按计划在下一次版本发布时全部修复，因此制定问题的定性标准，对于统一各方认知起着关键作用：
常见的敏感问题包含财务问题如电商平台用户付款计算错误、品牌问题如白领日记要进行屏蔽，这类问题往往会产生十分恶劣的后果，必须保证问题一次都不能触发或触发后必须第一时间紧急解决。优先度按照：敏感>关键>严重>一般>次要问题定性即可。
2.2价值、目标
价值一般从企业、业务部门、用户环节等方面进行短、中、长期利益考量如常见的满足XX需求能提升用户粘性等，明确需求价值避免落入只为功能而设计的局面。产出价值后需求背景（目标用户是谁？要解决他们什么问题？使用场景是什么？为什么不使用竞品？）已经很清晰，为后续统一各环节对需求的认知起着重要支撑。
目标则是对价值的指标化、数据化，通过指标拆解、利用现有数据估算等方法，围绕产品设定的业务指标进行优化或突破，是衡量后续上线实际效果的重要标准，目标设定的思路如下：
谁来评价目标已经达成了？问题已经解决了？
企业希望目标达到什么程度？问题解决到什么程度？
有哪些指标说明目标已经达成了？问题已经解决了？
2.3可行性成本
又是考验产品同胞们平衡力的时候，都希望项目时间要短、成本要低、质量要高，但实际情况总是存在或多或少的局限性，这里的成本不完全是人力、物力，而是解决某问题需要的综合付出因素：
技术：技术上是否存在局限性，技术成本如何，如代码不开源有多少真正的人工智能技术派公司
运营：人力上是否存在局限性，运营推广过程中会包含哪些开支，如早期疯狂扩张的webvan
资源：商品供应周期是否存在局限性，合作伙伴是否能支撑到位，如魅族应该不会忘记14年被京东坑过一把
交互：使用成本是否太高，如解决晕3D的问题后再来份碟中谍中国3D特供版
时间：各环节相关工作准备周期如何，研发周期如何，砍功能还是砍产品经理呢？
环境：法律上是否存在局限性，风险带来的成本如何负担，如1024做了多少努力，才让达尔盖的旗帜依旧飘扬
3.设计
通往罗马的道路不止一条，对于新功能或较大优化工作往往会提供多种方案以满足需求目标。框架与流程是构成方案的骨架与血液，最后通过体验的方式面向使用对象。需求解决方案包括影响点、兼容性、流程图、设计稿等业界已有标准格式。本文不对如何进行产品设计、提高转化率等内容进行探讨，而是总结如下设计思维与习惯，以便更好的驱动设计。
3.1杠杆思维
避免陷入APP、公众号、功能等定势解决方案，很多时候需要我们以小博大，适当借助相关资源快速验证市场如早期Airbnb通过房源信息同步到竞品的方式揽获大量用户。
3.2公关思维
从模块框架到业务流程、界面布局一定要明确设计原因与目的，因为用户习惯与实际业务要求的关系不总是平衡的，设计交付后极有可能面临研发、UI、测试到上线后运营、市场各环节对方案的质问。我负责公司APP1.0到2.0改版时，有部分老用户与运营反映操作上不太适应，原设计初衷是希望业务模块更清晰、业务操作更简单，对于老用户存在学习成本但却利于长期发展，实际上线后部分业务指标、转化得到了提高，也坚信了设计方向的正确性，一段时间后也不再有人反映此类问题。
还有一类较坏的情况即出现产品事故。常在江湖飘哪能不挨刀，难免我们负责的业务板块在使用期间会出现某些问题或错误，需要我们及时汇报相关人士并给予解决方案，思路如下：
诚恳说明，控制危机
申明理念，重塑形象
解决方案，化解危机
好的公关往往还能扭转局势，提升行业影响力如bilibili动画广告的危机公关。
3.3联动思维
了解相关部门基本工作方式或市场常见运营模式，有助于在设计过程中结合各方价值利益、上线运营做建议与预埋，如传播分享、会员体系，除了工作经验会逐渐提升设计联动能力，由于设计方面我主刀移动端，平时喜欢使用piiic持续记录移动端相关内容并按个人习惯整理成文档，包括：
3.4数据思维
以数据说服各方疑虑、进行设计决策是大家工作中常用的手段，除了了解相关业务指标外，培养对市场数据的解读能力也是非常重要的，平时可订阅自己喜欢的自媒体或分析师浏览他们的财报解读视角，如李成东的《财报解读|京东2016GMV6582亿，那9392亿又是什么鬼？》
4.产品Sense
这个东西比较虚，但它的力量又确实在许多世界级产品的案例上体现出强大的现实扭曲力场。除去常规的体验各类产品、浏览行业资讯、看书外，我的产品Sense培养方式如下：
关注非纯粹互联网行业的知识、产品，一般按照个人爱好订阅相关资讯，了解工作之外的内容如赌场是如何留住用户、智能玩具是如何解决宠物寂寞
构建一套自己的事物认知体系：适当的相信，合理的质疑。赞成“存在即是合理”，因为它确实满足了用户某种需求；也要相信“万物皆虚”，没有什么永远不会被替代，因为市场、时间在动态变化(正缓慢消化领导推荐的般若多罗蜜多中…)
定期玩玩游戏，从端游Xcom2到文明6，从手游Pokemon GO到狼人杀，亲身去体验游戏的成瘾性设计是如何留住用户的美好时光、商业付费盈利是如何让用户心甘情愿掏钱，远比读几篇设计心理学、Ta的那些产品设计心得高效很多
关注科幻片培养前瞻性思维，站在未来看现在你会发现太多的东西需要优化甚至被替代，从黑镜到生化危机6，如果未来能够交换记忆那犯罪领域将发生重大变化
与其他部门的同事多聊聊，即使不是你负责的板块，去倾听他人对工作、行业的理解，往往也能提升自己的认知
构建、完善自己的产品思维与方法，推动产品能力的提升，就算面临市场变化、行业变化，都能帮助我们更好的适应与发挥。
本文由 @Xagorz 原创发布于人人都是产品经理。
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