我们公司是一家代理公司，在一个城市共20家店铺，分为4个区。为提升业绩，总经理准备安排各区之间进行PK，营造竞争氛围。但公司又不想出钱激励，初步想法是让输了的团队拿出钱来请客之类的。现在，总经理把具体的操作交给了我，作为HR，我应该怎么做才能既达到激励效果，又减少员工们反弹呢？
针对本案，可以有以下两个大方案选择：
① 4区之间业绩PK，建议用销售收入、销售数量、利润率、顾客投诉4个指标分别赋予30%、30%、30%、10%的权重来打分，前两名奖励一定数额，后两名扣除相应数额，如此算扯平，公司不从中赢利，如果后两名扣除较多数额，则公司可赢利；另外，可20家店铺之间PK，这样就方便操作些，毕竟参与者多，看似更公平，容易让大家接受些。当然，不管怎样PK，其中的细节和方案都需要反复讨论，甚至模拟操作一下或者试行一段时间，才可以推广，否则，可能带来众怒。
② 自己与自己的昨天PK，不管是4区或者20家店铺，不管是收入、利润还是客诉等，让自己最清楚进步没有的较好方法，不是与别人比，而是与自己的昨天相比，只有这样，才可以看到自己哪些方面不足或者努力不够导致业绩下滑。也就是说，制定出“今天的业绩一定要大于等于昨天的业绩”的游戏规则，否则必须“认罚”，当然，奖前罚后的原则可以不变，规则制定合理，公司可从中赢利的，只是投入了管理成本。
不管怎么样，游戏规则出台要合法。我们都清楚，企业规章制度，在内容上要合法，不得有违反法律法规的内容；在流程上也要合法，既要有员工代表大会或者工会或者集体讨论，又要进行公示、培训或者签名学习等证据。否则，仲裁时容易输掉。
规则合理，员工不会反对的。只要制订的奖惩办法合理，通过努力，奖是可以拿到的，如果放松，处罚也是很可能光临，即使出现“奖少罚多”，看起来公司从中有钱赚，只要账目清晰、不进私人腰包，由于是公司内部管理的合法手段，员工也只能接受，难以提出不同意见，甚至到仲裁庭或者法院，也是有理走遍天下的。如果将赢余作为年终奖或某些活动或扶贫救助的支出，员工记住的一定是公司的善举，而很少有人去想“此乃取之于民也”。
根据考核结果来给员工发放绩效工资、奖金及调薪，是绩效考核最为普遍的应用。有了考核结果，绩效考核工资该给多少、奖金该怎么发、调薪又该如何调等等，不同企业可能各有各的做法，那么，如何发放绩效工资（奖金）和调薪才更有激励效果？
绩效考核对公司来讲希望所有员工都能提高绩效，为公司效益增光添彩；对HR部门来讲，希望公司领导和大多数员工对绩效考核比较满意；对大多数员工来讲，希望绩效考核能够为他们的辛勤工作带来薪水、奖金的增加或职位上的提升。“水往低处流、人往高处走”“不想当将军的士兵不是好士兵”，这也正印证了马斯洛的需求层次论。如果这种需求放在一个单位绩效考核后来看，就需要如何既按照绩效考核管理制度办事，又能够平衡各部门、各员工之间的平衡，让加薪升职者得到奖励并激起更大的工作激情，让原地踏步者口服心服、奋起直追，让后进者受到恰当处罚且认为是公平的，然后唤醒他不服输的劲头、迎头赶上。要做到在绩效考核后皆大欢喜是不太容易，但这应当成为我们做绩效管理工作的努力方向。下面分享一下我们在绩效考核结果出来后，在绩效工资、奖金、调薪三个方面的操作。
1. 绩效工资方面。
实行全员绩效考核后，每位员工都有自己头上的考核方案，按照不同职位层级，绩效工资所占全月工资的比例是不一样的，而且绩效工资也直接与考核结果的A（优秀90分以上）、B（80～89分）、C（70～79分）、D（60～69分）、E（60分以下）各等级挂钩的。
2. 奖金方面。
根据绩效结果发放奖金的情况，我们有月度优秀员工奖、季度优秀员工奖、年度优秀员工奖、质量奖、超产奖、技术明星、销售明星、管理明星、服务明星、董事长特别奖、年终奖等。
3. 调薪方面。
原则上，公司是每年七月进行调薪，去年七月至今年六月的绩效考核结果是最重要的调薪依据，同时兼顾岗位人才稀缺、目前薪酬水平、招聘难度系数、公司后备人才供给情况、曾经调薪情况等。
4. 提醒几点。
根据绩效考核结果来进行绩效工资、奖金、调薪等分配，要做到公正、公平，让大多数员工满意，能够起到加薪激励、不加薪鼓励的作用确实不易。稍有不慎，就会适得其反，比如：加薪不公平惹出不少抱怨，不加薪解释理由不充分让员工不满消极怠工等。要做好此项工作，我认为以下几点是必须重视的：完善相关规定、严格按制度办事、坚持总量控制、加强交流沟通、重申保密要求。
