家族企业普遍面临公司治理、传承甚至生存难题，这早已不是什么秘密。尽管我们也听到过大量的家族企业成功故事，但这些和谐、健康与永续经营的故事似乎更像是特例。
据家族企业协会（The FamilyBusiness Institute）分析，只有30%的家族企业能传承至第二代，12%的企业能延续到第三代，仅有3%的公司能发展到四代或四代以上。即便能传承四代以上，这些企业的价值观也多半在最高领导者更替的过程中被严重稀释。
香港中文大学教授范博宏追踪了新加坡、中国台湾与香港地区214家家族企业的股价，结果发现，每次更换CEO，公司股价在8年时间里会平均大跌60%。家族企业领导者也承认存在这样的问题。
其实，家族所有或控股的企业在全球经济中扮演了至关重要的角色。它们占到了全球企业的80%，是多数国家最大的长期就业来源。如果这些家族企业具备关键人才管理、领导力培养和传承能力，那么各方面都将受益无穷。但是，该怎么做呢？
若没有建立起良好的治理方式，将家族与公司区分开来，并确保拥有一个专业化的董事会进行监控，家族企业很难管好内部人才（无论是否是家族成员），也难以再吸引外部人才加入。
在我们做的调研中，即便是那些领先企业，非家族成员C级高管中也有1/4的人表示，他们最初在考虑加入公司的时候，对它的治理情况有所担忧。他们不确定高管的自主权有多大，是否存在隐性议程（hidden agendas）和裙带关系；公司管理是否缺乏活力，会做出非理性决定。一家英国投行CFO表示：“要是我觉得无法获得独立主导权，并且由家族成员运营公司而不是通过专业化的方式运营它，就绝对不会加入。”
对那些想要雇用和留住最佳人才并长期拥有竞争力的家族企业来说，良好的公司治理结构显然是第一道槛。无论是已经上市或者部分由专业的投资者（比如私募公司）控股、还是完全由某个家族掌控的企业，只有做好公司治理，才能做出最佳决策和卓越管理。
尽管家族企业需要像非家族企业那样建立治理结构和提供发展机会，向专业化方向发展，但它们也必须当心不要丧失自身的独特性，也就是“家族吸引力”。我们的研究显示，“家族吸引力”是公司基业长青的另一关键因素。
我们调研的企业通常都会保有1-3名家族成员处于企业的核心位置，一如太阳系中太阳的地位。这些人定义了企业形象，用清晰明确的价值观和共同愿景协调不同人的利益。他们聚焦于下一代，而不是下个季度，更倾向于采用能将用户和员工放在第一位并强调社会责任的战略。他们有很强的个人魅力，能吸引人才慕名而来，并留住这些人。
日本一家教育企业的非家族成员CFO告诉我们：“我之所以加入公司，是因为我发自内心地崇拜家族的族长。”一名瑞典媒体企业非家族成员CEO表达了类似的观点：“我喜欢这个家族。某种程度上，他们是实实在在富有魅力的一群人，令人乐于为他们管理公司。”当单独一名家族成员（或几名步调完全一致的的成员）在家族企业中处于适当的位置上，能令企业在雇用和保留人才以及公司发展方面明显受益。
那些有良好治理结构和家族吸引力的企业，通常能轻易吸引到家族和非家族管理人才。不过，你要如何决定谁更适合公司的最高位置呢？所有人才，特别是家族成员必须接受能力、潜力和价值观方面的评估。
无论规模大小，所有企业普遍需要最高管理者具备必备能力：战略定位、市场洞察力、结果导向、用户影响力、合作和影响力、组织发展、团队领导力，以及变革领导力。家族企业的最高管理者还需要知晓企业的所有权动力，为多代传承负责，承担社会责任，让企业持续发展。除能力外，最高管理者还必须具备一定潜力，即具备变革和学习能力，能与时俱进，挑战难以想象的角色。
不过，我们调研的家族企业中，最难的是对继任者价值观的考察。我们发现，每家公司的家族和非家族高管常常用诸如尊敬、正直、谦逊、激情、适度和雄心等词汇来形容公司精神，用词重复率高达95%。一家德国零售业务分公司非家族成员CEO在提及集团CEO时称：“我们步调一致，做事方式相近，他理解我推动企业前进的承诺。”一家中国消费品公司家族成员女性董事长表示：“我们拥有相同的价值观和愿景，能信赖彼此。”
家族成员告诉我们，当他们考虑高管候选人时，与企业文化的匹配度是他们的首要考虑因素。美国一家饮料公司的家族成员董事长表示：“我们会基于领导力素质评估人选，其中包括与家族的交流互动能力。衡量标准包括候选人的价值观，而价值观不同于简历中的过往业绩。”
对于家族成员高管来说，与企业文化匹配很容易，他们主要担忧的是个人发展。我们调查的企业中，有40%将下一代的家族成员放到董事会和委员会中，以便培养他们的业务和管理技能。年轻一代的家族成员还会担任美国销售部门负责人、中国区部门经理、CEO顾问等角色。他们分布在公司战略、创新、产品管理和家族办公室的各个部门。美国一家消费品公司家族成员CEO告诉我们：“我们每年会有意识地培养2-6名家族成员，让他们做实习生。过去，我们的文化一直是鼓励家族成员走出去自己打拼，然后带着经验再回归家族公司。如今，我们更鼓励他们从一开始就为家族生意效力。”
卓越的家族企业通常会尽早找到并培养未来接班人。无论他们是家族成员还是非家族成员，抑或是与公司毫无关联的外部人员。潜在接班人会得到公司的细心培养，以便为更高级别的职位做好准备，并令其价值观和能力与职位相匹配。
每一家公司面临的最大威胁，就是未能找到合适的CEO接班人。著名的商业思想家吉姆·柯林斯分析指出，那些曾经辉煌过的公司之所以没落，99%是因为最高领导者的传承出了问题。
多数家族企业都需要正视并改进这一问题。在我们的调研中，大约30%的受访企业只有一个接班人选，约2/3的企业没有适当地规划接班人筛选流程。相反，它们通常的做法是，由家族中一名重要成员凭直觉选出接班人，然后经由监督管理委员会正式任命，随后将接班人介绍给公司的其他人知晓。
调研显示，当企业有计划地对多名候选人进行调查，能更有效地找到合适的CEO人选。首先，监事会会任命一个正式的提名委员会，由该委员会明确对人选的具体要求，并领导一个团队进行内外部搜索，具体工作包括列出理想条件，制定一份长名单，并通过行为面试和背景调查来评估所有人选。其次，提名委员会精选出一个短名单，对优先顺序进行排名，并提交监督管理委员会，由他们选出一名最终人选。最后，家族成员和独立董事对候选人进行投票通过。当然，多数情况下，他们也拥有非正式但很重要的否决权。
在考虑CEO接班人选时，多数公司都有一个清晰的层级顺序：先家族成员，后内部人才，第三步才会从其他公司的高管中寻找。我们非常赞同这种做法，因为它能让企业进行准确的评估，并有一个延展的流程。家族企业的文化和人际关系至关重要，内部选拔最有可能让企业成功传承。我们调研的50家企业中，38%的CEO是家族成员。余下的企业中，54%的人选来自内部员工，46%来自外部人士。在这种情况下，我们发现了三种基本的高管类型（如下图所示）。
当然，最初的磨合期能让新任命的CEO得以胜任或归于失败。就我们的经验来看，磨合期适当的支持能将任命风险降低一半。尤其是当非家族成员CEO入主公司时，冲突会不可避免地出现。一家德国公司的执行董事称：“家族人员称，由我来负责运营公司，但第二天他们就闯进我的领地，妄下决策，有时他们甚至都意识不到自己越权了。”“你不可能成为他们那个世界的一部分，”另一家公司的CEO说，“我从未找到归属感。”
要想避免此类问题，家族企业必须确保，新任CEO有足够的时间了解公司，并让他明白他是关键决策者，以及让他与重要的家族成员见面，并让双方保持良好联系。“当我们任用某个人，我们会像战友般陪伴他，”一名家族成员CEO说，“董事长或其他董事们会将他介绍给其他人认识，会帮助他，并定期与他会谈。这种做法会私下传播开来。”一个专业、公平的选拔机制辅之以周密的过渡流程，能令CEO接班人平稳、高效地适应角色，为公司创造新价值而不是毁了它。
对家族企业来说，高管人选，特别是选拔最高管理者的决策很可能成为一枚定时炸弹。幸好，我们的研究显示，企业如果能建立起良好的治理结构，以此划定底线，保持家族吸引力，在家族内外找到并培养潜在的高管人才，以及将CEO接班人选拔制度化，并建立新任CEO的过渡流程，企业就能找到并留住人才，并且基业长青。
相应的回报也显而易见：根据安永会计师事务所、家族企业协会、瑞士信贷等机构的研究，历史悠久的大型上市家族企业要比非家族企业发展得更快，更有韧性，市场回报率也会高出几个百分点。
克劳迪奥·费尔南德斯-阿劳斯（Claudio Fernández-Aráoz） 桑尼·伊克巴尔（Sonny Iqbal）约尔格·里特尔（Jörg Ritter）|文 克劳迪奥·费尔南德斯-阿劳斯是全球高管研究机构——亿康先达国际人力资源咨询公司（Egon Zehnder）资深顾问。桑尼·伊克巴尔和约尔格·里特尔是亿康先达国际公司合伙人兼全球家族企业实践项目的联合负责人。本文有删节，原文参见《哈佛商业评论》中文版2015年4月《家族企业用人经》（Leadership Lessons from Great Family Businesses）。中欧国际工商学院“董事长特设课程：企业治理与传承”，旨在帮助大型企业掌舵者洞悉经济及行业发展大势，理性审视各类潜在腾飞机会与成长陷阱，推动企业优化升级，探索基业长青与永续经营之道，破解财富百世传承之谜。
