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值得追随的领导,对下属这样!

新时代企业家  · 公众号  ·  · 2021-01-25 22:00

正文

来 源 | 胡言非语(ID:hutalking)

作 者丨 胡 浩

推 荐丨睡前君


你好,这里是睡前君。


追随,是期待通过这个过程,获得成功,甚至超越原本追随的人。


工作上,人不能选择自己的领导,而是否追随,却是人内心可以去主动选择的。


职场生涯短短数十年,判断自己跟随的领导是否值得追随尤为重要。



超级领导,带出超级人才


《哈佛商业评论》2016年1~2月刊上有篇文章名为《超级领导》,作者西德尼.芬克斯坦提到他所观察到的一个有趣现象:


“任选世界上某个行业,研究业界高管的成长经历,你会惊讶地发现,其中一半都师出同门,都曾经为某位‘超级领导’工作过”。


文中提到一位超级领导,朱利安.罗伯逊(金融投资大师,对冲避险基金界的教父级人物,也是纵横全球金融市场的老虎管理基金的创始人)。


他在科尔曼加入老虎基金时,只是一个普通的科技行业分析师。


入职短短三年后,罗伯逊就建议他自立门户,并投入了2500万美元的初始资金,并在投资方法上给予巨大的支持。


目前,环球老虎基金管理着200亿美元的资产,掌门人科尔曼成功投资Facebook和LinkedIn。


该基金也是最早进入中国的美国风险投资基金之一,并成功投资优酷、当当网。


除了重仓股京东,目前该基金还持有阿里巴巴、唯品会的股权,也曾投资58同城。


并非科尔曼运气好,其实对任何一个职场人,都要 学会在寻找自己成长机会时,特别留意自己遇到的上级领导。


那么他会成为你最大的支持,还是最大的障碍?


你要判断哪些领导特别善于激发他人、培养他人、为下属创造更好的发展机会。


如果你已经知道有谁是这样的领导,那就应该去追随,如果还没找到,那也没关系,总会有好的领导值得你追随。


许多成功的领导者都曾经得益于某个发展阶段中认识的“超级领导”,甚至可以说“贵人”,在职业发展的关键阶段得到了巨大的帮助,从而极大加速成长。


遇到“超级领导”,有时候是因为运气,有时候是因为自己的主动争取,对于多数职场人而言,后者更具有可行性。


毕竟“超级领导”往往是看到了你的优秀表现后才会出现在你的面前。




领导是否值得追随,有哪些判断标准?


正是由于职场中的不良领导太多了,他们靠各种因素走上了领导的位置。


这对于下属而言,找到值得追随的领导就尤为重要了,这会让你的付出更有意义。


对于什么样的领导值得追随,每个人都有不同的看法,我们将优秀领导者的特质可选项罗列出来:



可以看到,可选项非常多,多到无法选择,毕竟没有一个人是完人。


我们在寻找特质共通性的时候,发现数据显示,世界500强的CEO居然有 80% 以上拥有 “销售工作的背景”。


当把这个数据与以上特质进行对应时,似乎能看到许多的契合点。


判断你是否遇到了值得追随的领导,核心在于其思维观念及与之一致的行为。


几乎每一位领导者都是从专业岗位走上综合管理岗位,在这些专业岗位中,具备销售背景的领导相对更容易成功,一定有它的道理。


当然,并非做销售工作就能当CEO,但拥有销售式的思维,会更容易具备以上优秀特质。




为什么具备销售思维的领导者

更容易拥有追随者?


不要简单地把销售思维理解为“卖东西”,成功的销售不在于口才有多好,多么机灵懂得应变,多么勤劳地拜访。


而在于 他们如何思考工作,思考问题


老胡倡导管理者们都应该学学如何做销售,并非真的让他们去做业务,而是把管理做得更成功,让自己及团队得到更多的认可和发展空间。


领导者具有销售思维,对追随者有以下五点吸引力:


1)领导极强的成就欲望:给予你斗志


销售思维,一定是基于目标导向的,没有极强的成就欲望,就无法面对过程中的种种困难,自然无法完成销售任务。


团队管理也是如此,极强的成就欲望会带给团队斗志,给予其奋斗的希望。


相信绝大多数人都经历过这样的一个场景:


跟随某个领导工作时,工资不高,工作很辛苦,经常加班,要求特别高,还时常被批评,但还是充满了干劲,除了想干好工作基本不想别的。


为什么?现在的你可能很久没有体验到这样的感觉了,其实不就是因为当时的领导在带着你往前奔嘛。


领导的成就欲望感染了团队,大家愿意朝着一个目标去努力,为了攻坚某个项目甚至两三个月没有一天休息,仍然。


试想,如果换一个无所事事、毫无要求的领导,反而得到的是懈怠。



2)敢于迎接挑战:逼迫你进行创新和迎难而上


销售就是一个不断面对挑战的过程,没有一个环节是可以按部就班的。


因此富有销售思维的领导,总会带领团队接受新任务或者创造新任务,在这样的团队中,唯有不断变化才是一直不变的主题。


一家IT企业新上任的总经理就曾经是销售冠军,他一上任居然不是去抓销售团队,而是重点管理软件开发部,要求改变原来的后台开发模式。


每个月都有几天跟销售一起,甚至独立去接触客户,了解客户的需求,接下来再是销售、技术支持、开发等部门一起来进行需求沟通。


几个月后,之前从来没有见过客户的后台研发人员,从见到客户话都说不出来,到顺畅地与客户就需求进行反复沟通。


辛苦之余,前后端的信息不对称得到了很大改善,项目客户满意度持续增加。


正当大家以为熟悉了,可以喘口气了,







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