天使投资人孙江涛：创业15年，我的成功与反思 |捕手志

题图 ：天使投资人，钱袋宝与神州付创始人 孙江涛 先生

回顾自己这十几 年来的 创业经历，我觉得特别符合孙中山先生所说的「世界潮流浩浩荡荡，顺则昌，逆则亡。」因为我的每一次创业都基本踩在了时代的大势上。

大学的时候我就开始写书，赶上学计算机热，所以赚了些教育培训的钱。做SP（移动服务提供商）又站在中国手机快速成长的风口上，什么都不干就有10倍的成长，我干得漂亮点可能就有百倍的成长。再之后我做的神州付又赶上游戏行业成长的机会。钱袋宝则是抓住了移动互联网的机会。

虽然 我做了 5个实现退出的项目，然而背后也死掉了十几个大家没有看到的项目。 在此，也想和你分享自己 这十几年来创业路上总结的成功方法与失败的教训。

先分享失败的教训，如今我将自己过去犯的错误总结成这三点：

第一点， 创始人之间的失衡 。 2000年，我创立了一家叫易特网联的公司。我们当时主要有4个创业伙伴，其中我拥有30%的股权，运营总监有30%，技术总监有20%，还有一个圈子里的朋友有20%的股权，日常经营这个公司的主要是我们几个人。 现在看来，这种股权结构其实是有问题的，有时候他们意见一致，就会把我给孤立了 。

长此以往，遇到问题的时候，相互合作的感情就会出现裂痕。而且大家会去平衡相互的关系，平衡完后再去处理内部的问题，就会耗费很大的精力。这个公司做了 2年的时间，员工从3个人扩张到30人，一年销售额也有二三百万元。但这个公司并没赚什么钱，而且我们三个人经常吵架，最后只得散伙，幸好兄弟之间的感情没有散掉。

第二点， 项目和人员的失衡 。 对外承接项目为易特网联的核心业务，这也带来了很多的弊端。比如，我现在突然接到几个大客户，这个时候我研发的力量就会明显跟不上，着急地去招聘很多开发人员。

有时候甲方客户对我们的服务又没有达到非常满意的状态，这个项目做完后，不知道下一个项目会什么时候来，而公司又需要花很多钱去养这些开发人员。项目和人员两者之间一旦出现不平衡，公司就会陷入一个现金流很紧张的状态。 所以，创业者尽量不要去做项目型的公司，而是要做运营型的公司 。

第三点， 贪多和贪大 。 2008年开始创立钱袋宝时，我们就把自己定义为中国移动支付的小中市场的领先者。之后，我们发现移动支付市场空间非常大，机会非常多，我们便不停地增加我们的产品线，最多的时候，我们把现在第三方支付公司的产品线全都做了。当时，整个公司300多名员工被分摊到大概六七条产品线上，每个产品线的人可能也就20到30个人，但是大的竞争对手却有上千员工在做这些产品线。

后来我发现，把 300个员聚焦在一件事两件事的时候，无论从研发和服务都有很大的优势，所以我们就砍掉了很多的产品线。目前，公司的移动支付就聚焦在一个细微的市场中。而在这个探索过程中，我们大概付出了两三千万元投资成本和两年多的时间成本。 所以，初创企业在产品线上一定不要贪多和贪大，要聚集精力做一件事情 。

这些年，自己创业下来还有一个感触—— 企业发展中的各个阶段虽然不同，但始终都应处于连续创业的状态中，具体来说有这两点的体现：

第一点， 早期阶段的公司失败风险最高，创业者要从试错中不断反思，提升格局 。

我看过许多位做的不是特别成功的连续创业者 ， 他们身上有一个很大的特点，就是每次创业的企业规模 都 没有出现实质性的变化。

其实，在失败的过程中会有很多经验和教训。关键在于创业者是不是把过去的教训真正好好 地 总结和吸收了，真正找到了自己的问题。

我们来看一下王兴，大家都说王兴也经历过几次连续创业的 「失败」 ，但是他的 「失败」 其实是打着引号的。

他做美团之前所谓创业 「失败」 其实公司都是有退出路径的，并不是倒闭。有一些公司进行了出售，投资人的本金都收回来了，他的一些早期投资人也一直跟着他。

王兴所谓的连续创业 「失败」