麦肯锡教我的思考武器 说了什么

如果说知识和专业背景对一个人的成功而言是基石。那么议题之于专业人士，就像靶子。一个听起来有些残酷的现实是：世上大部分被称为“可能是问题”的“问题”，事实上几乎都不是商业或研究上真正有必要处理的。如果全世界被称为“可能是问题”的“问题”共有一百个，那么在当下需要清楚判断出是非黑白的顶多两三个而已。

安宅和人所著的《麦肯锡教我的思考武器》一书，探讨的正是如何“从议题出发”，进而“创造有价值的工作”。因安宅和人先生有着丰富的脑神经科学学术研究背景和多年在麦肯锡咨询公司担任主管的经历，书中所举实例、所引名言，具结合生命科学和商科双重领域，令人受益匪浅。

前言中，安宅先生给出了“烦恼”和“思考”的定义：

“烦恼”是以“找不出答案”为前提“假装思考”。

“思考”是以“能够找出答案”为前提，有建设性的真正思考。

“不要烦恼”是安宅先生在工作上的最重要信条。反思我们的生活学习工作，是否常将“烦恼”错认为“思考”，而白白浪费了自己的时间呢？

谈及高效利用时间，我们首先需要思考的是：究竟什么是有价值的工作？

安宅先生在书中提出了“价值矩阵”的概念。它有两条轴构成：议题度和解答质。“议题度”是指“在目前的情况下，找出该问题答案的必要性有多高”；“解答质”是指“对于该议题度，目前可以提供明确答案的程度”。如下图1所示，右上象限属于“有价值的工作”且越靠近右上其价值越高。

图1

这里需要强调的一个误区是，大部分人认为工作的价值取决于“解答质”，从而以为“借着劳力、蛮力往上，沿左边做功以达到右上方”。习惯于埋头苦干不经常思考的人又往往在某一时刻恍然大悟，自己无论多么努力，终究也不能提高价值。

问题恰恰就出在努力的路线上。想要接近右上方区域，真正简单明快的方法是：先提升横轴“议题度”，再提升纵轴“解答质”。

下面我们就跟着作者，一起进入这个“在有限时间内有效率的产生真正有意义的输出”的闯关游戏吧。

想要产生真正有意义的输出，要通过五个游戏关卡，它们分别是——“议题思考”、“假说思考一”、“假说思考二”、“成果思考”和“信息思考”。

第一关：议题思考

科学研究或解决商业问题时，要先查明议题。

从讨论“什么有必要找出答案”开始，并以“为此必须先弄清楚什么”的思考流程来着手分析。在团队内部，针对“这是为了什么而作”统一共识，并定好“折返点”，一次无法完成时，就多花时间进行检讨。折返点可以类比我们设计实验时的“troubleshooting”，起到帮我们纠错的目的。

如果你所处的情况，并非团队合作、共同查明议题，不妨找个可靠的商量对象，给你提供帮助。比如一个团队里的资深顾问，或你所在系里的学位审查委员会，他们就发挥着这样的功能。

查明议题并不仅针对“主题整理”，给出关键词就可以停止了，而是需要找出自己的立场或者给出假说。

举例来说，“XX市场规模现在如何”不过是个单纯的提问。而“XX市场规模是否在逐渐缩小”这一假说才可能是真正可以找出答案的议题。

另外，一旦出现“这就是议题吗？”“这就是要查明的地方吗？”的想法时，马上用语言表达出来是很重要的，因为文字是出错最少的思考工具。并且，如不将打算处理的议题语言化，可能会大幅降低团队生产力。

那么如何用语言或文字表达议题和假说呢？安宅先生给出了如下的建议。

加入主语和动词。可以消除句中模糊不清的部分，提高假说的准确度。

用”WHERE””WHAT””HOW”取代”WHY”。”WHY”句型没有假说，对于究竟想要弄清楚什么问题的是非黑白非常不明确且无从深入思考。

加入比较句型。例如有个关于新产品开发方向的议题，与其说“该加强的是操作性”不如使用“该加强的不是有关处理能力的那种硬件规格，而是操作性”。

下面，我们接着来探讨好的议题的三个要素。（如下图2）

图2

第一要素，好的议题具备本质性的选项，且不同选择将对后续研究产生重大影响。

如前文中提到的“真正有价值的问题只有两三个”，大多数问题可能并不是当下真正有必要找出答案的问题，也就是“假问题”。那么如何分辨“假议题”呢？

书中举了这样一个例子。假设某个饮料品牌长期业务萧条，全公司一起检讨如何重振。这时常会看的议题选项是“‘是否该以现在的品牌继续奋斗下去’还是‘改更新为新品牌’”。

然而，首先应弄清楚的是品牌萧条的主要原因吧。如果不知道是“由于‘市场规模缩减’还是‘在与同行的竞争中落败’”，就根本无法判断“修正品牌的方向性”是不是议题。假设原因是市场规模缩减，那么通常在进行品牌的修正之前，必须先重新检视所设定的目标市场才行。这样看来，“品牌方向性的修正”不仅不是议题，根本什么都不是。

因此，我们应提防被这些乍看起来是议题的情况所迷惑，不妨回头反思：“现在是否真的必须找出这个答案？”“真的应该从这里找出答案么？”。

另外，还有一点需要注意的是——议题并非静止不动，而是高度动态变化的。即使处理相同的业务和主题，议题也会随着公司、部门、时间、会议或说话对象的不同而变化。

第二要素，含有深入的假说。关于如何加深假说的深度，安宅先生给了个简单的方法：“列出人们普遍相信的事项，从中找找有没有可以推翻的部分、或利用不同的观点可以说明的部分”。他还建议在计划初，听听专家或一线人员的说法，这对于快速掌握某领域的“常识”是个有效的途径。

除了“推翻常识”，思考能否用“新结构”来理解所见所闻也是一个不错的办法。书中列举了如下图3所示的四种类型，即找到共通点、找到相关性、找到群组、找到规则，本文就不在此一一介绍。

图3

第三要素，一定可以找出答案。在科学领域和商业领域，至今仍有很多问题让人束手无策。比如五十年前理查德费曼就说过，不建议其学生接触“重力与电磁力都属于三维空间，与距离的次方成反比”这类问题。

我们必须承认，的确存在“目前几乎不可能找到答案的问题”的事实，且不要在这类问题上花时间。

在了解了“何谓好的议题”和“建立假说的重要性”后，安宅先生和大家分享了 “如何获得用于思考的材料”的一些技巧，包括接触一手信息，掌握基本信息和不要知道过头或搜集过头。

关于如何掌握基本信息，安宅和大家介绍了MECE原则快速扫描调查法。比如，我们在商业上推敲业务环境时，一般只需持续观察下述要素：

1.业界内的竞争关系

2.潜在进入者

3.替代品

4.业务下游（顾客、买家）

5.业务上游（供应商、供应企业）

6.技术和创新

7.相关法规

明确观察上述要素，在扫描中需要确定的就是“数字”、“问题意识”和“架构”这三点。

“不要过头”是指搜集信息的效率必定有其极限，当信息过多的时候，将无法更有智慧。书中举了这样一个例子。一流企业本已有众多业界专家，但仍以高薪聘请顾问，其中一个很大的原因，就是企业主“知道过头”从而受到该领域的禁忌或“必须论”的印象束缚，无法产生新的智慧，因此需要“旁观者清”的顾问协助。

即便遵照上述的方法，你依旧可能会有搞不清议题的情况，此时不妨让大脑休息片刻，再尝试如下图4的5种方法。

图4

第二关：假说思考一

查明议题后，我们顺利进入第二关的假说思考——分解议题并组建故事线。还记得前面提到的价值矩阵么？查明议题后，就需要充分提高“解答质”了。

安宅先生认为，提高解答质、让生产力大幅提升的工作是要发展“故事线”，并对这个故事线进行图解、制作“连环图”。制作故事线由两项工作：“分解议题”和“根据分解的议题组建故事线”。

先来看“分解议题”。往往主要议题是很大型的问题，并不能立刻找出答案。需分解到“彼此独立、互无遗漏”的程度，且每个次要议题都要“具有本质意义且不能再往下分解”为止。书中，安宅举了“业务理念”的分解，向读者示范了如何将一个庞大的概念，一步步落实到次要议题，进而容易设立假说具体讨论。

书中还介绍了商业界常用于公司拟定策略的经典模板，称作“WHERE、WHAT、HOW”。内容非常简单：

· WHERE：该锁定什么领域

· WHAT:该建构什么样的具体的制胜模式

· HOW:该如何具体实现

而对于那些比较新、缺乏模板的课题，应该从“最终想要的是什么”来倒着推想，针对其中的必要性要素多次设想模拟状况。

议题分解后，根据前面介绍的方法各自设立完假说，就可以开始组建故事线了。在研究领域，它就是报告、论文的主轴，在商业界，它就是简报的主轴。

应该通过怎么样的顺序排列次要议题呢？安宅给出了以下的故事主轴：

1.共有问题意识及前提所必备的知识

2.关键议题、次要议题的明确化

3.针对各个次要议题的讨论结果

4.整理上述项目综合性的涵义

事实上，故事线在不同阶段都扮演着重要的角色。起步阶段时，它用于搜集“究竟为了验证什么而该怎么做”。进入分析阶段，我们可以通过审视故事线，让验证议题假说的进度变得明确。产生分析结果或新事实时，故事线也会增添细节或进行更新。团队开会时，故事线也是可以使用的工具。到了整合阶段，故事线在职场的简报中即为总结，在论文中是摘要。此时，语言的清晰度和逻辑的流畅度具有至关重要的作用。

如果聊到这，你还对制作故事线很惶恐，别怕，安宅先生给你逻辑制作故事线的两个模板，“并列‘为什么‘”和“空、雨、伞”（确认课题、深掘课题、作出结论）。

“并列‘为什么‘”是指针对最终想传达的信息，将理由或具体的实施方法以并列的形式列出，以此支持该信息或并排列出各项方法。

而“空、雨、伞”模板简单讲就是：

空：X X是问题。

雨：要解决这个问题，必须查明这里才行。

伞：如果是这样的话，就这么办吧。

实际应用中，我们常见的往往是“金字塔结构”，即活用“并列‘为什么‘”和“空、雨、伞”这类逻辑结构，在短时间内向客户传达结论以及支持结论的重点信息。

不论是职场或科学研究中，“学会思考”对于“交出有价值的成果”，都是至关重要的。通过阅读安宅和人先生的这本书，更是让人深感思考是有迹可循的。另外，本书在组织编排和案例图示上的详尽，细读下来一定会有很大的收获。

预告：当故事线组建完毕后，如何图解故事线制作连环图？如何克服难题，将连环图化为实际的分析？如何推敲故事线和图表，将成果转化为论文或简报？下一篇文章，我们将和大家分享剩余三个关卡的精彩内容，不要错过哦~~

扩展阅读

《创新者的基因》读书笔记

失败的逻辑读书笔记-失败的根源是目标不清晰

关于如何提高思维能力的一点思考