去年年底，根据我们自己的实践心得，我写了一篇文章叫《创业公司如何选大将》，很快突破10万+，得到很多创业公司及高管的认可。半年过去，在我们看了更多的企业生死之后，深深的感觉到：未来公司的战争，己经不是单个人才大将的战争，而是要升级为人力资源系统化的团战。
每个公司的驱动模型不同，但在每个CEO心中都有自己布局，有的是用打游戏的理念在驱动，有的是用战争的理念在驱动，而被广泛认知和采纳的，是“房屋建造”理论，如下图所示：
在房屋结构建造中，也是一个公司战斗力成型的阶段，每个公司的业务和处境都有自己的独特性，因此，“行不行”、“信不信”、“对不对”是由每个公司的管理层和业务本身决定，而“能不能”和“久不久”就是HR要重点解决的事情。
而实际上，正所谓”360行，行行出状元“，在任何一个领域做得好都有出人投地的可能，换句话说，很多公司的真实的消亡根本原因，并不是“行不行”、”信不信“、”对不对“的问题，这一层往往在核心层最初是没有问题，后续发展也会不断修正的。
从薪人薪事的实际调研数据来看，在”发展得不是很好“客户群中，有82.83%就是在”能不能“这一层没有真抓实干，与愿景脱节，找不到有效路径，反复试错不坚决，最后输在了速度上，能量耗尽而亡。
我们详细分析了一下原因，一般的3000人以下的中小企业衰亡在4个阶段的表现如下：
1. 在人才引入阶段，超规模不当引入。
一般表现为，公司的发展没有到一定规模，而引入了超越发展阶段太多的人才。实际案例中，这种情况尤其在传统公司向互联网+转型过程中比较多见，引入了互联网的Key Person后，一方面由于很多支撑性业务没有起来，这个人很难发挥应用的水平。另一方面，他自己会快速打造自己的工作环境，从原来带过来一个小团队，然后新团队和原来的团队”互相看不上“，业务交迭覆盖，最终为公司造成了很大的损失。
虽然豪华团队对融资和做事很重要，但建议仍然考虑实际的发展，不要超越发展太多，要讲究”提前布局，来一个融合消化一个，来一批，融合消化一批，循序渐进，良性进化“。
2. 在投入发展阶段，”探矿“和”挖矿“投入失衡。
公司第一步战略胜利或获得大额融资后，公司往往都会考虑”进一步发展“，这时常犯的错误是开始大规模的探索和所谓的反复试错，把大量的资量都投入在了”探矿“，做大量简单作业就做MPV效果验证的事情上。这样做的后果是，公司很快的消耗完了前一步创下的资金优势和时间优势。其原因也很简单，一方面不是所有的业务都可以做简单MPV验证。另一方面，不成熟的产品Demo本身也不可能轻易获得很好的效果。
3. 在更迭阶段，核心员工流失。
公司想要获得发展，就得进行人才结构的调整和更迭，但有时却“事与愿违”，想留的人没有留下来，想要走的没有走出去。在公司有变化期间，越是有能力的人离开的Power越大。如何实现有效更迭，是每个企业面临的问题。企业一方面需要稳定环境，一方面又需要人加速离开。这种策略需要因地制宜，提前制定对策和预案，一旦处于爆发的与预期不符的境地，一般很难有两全的解决方案。
4. 在成熟阶段，活性下降，期权挤提。
公司如果顺利的渡过前3个阶段，到达按部就班业务稳定的阶段，呈现出一种”稳态“，是幸运而危险的。在移动互联网时代，Nokia就几乎是在这种自我稳健的情况下“睡死“过去的。
使得企业时时保持一定的”敏态“，并控制这个”敏态“的比例，十分的重要。根据不同的业务类型，过与不足都会导致企业创造力下降，一旦这种状态处于大比例感染,企业就会出现”不改革等死，改革找死“这样的无药可医的状态。此外，期权的方案一定要设计的比较完备，尤其”回购“条款要反复Review，避免在经营不好的时候，出现期权的挤提情况，加速现金流的断裂。
那么，为什么会出现上述4个不同阶段的现象？又该如何的避免？我们研究以后，发展不象表面的那么简单。有其深层次的原因，我们归纳为以下几点：
* 企业战略没有配套的人力资源战略
古代行军打仗，讲究“兵马未动，粮草先行“，人力资源战略永远要考虑在企业战略前面，而在实际的业务中，人力资源战略普遍滞后。前线己经短兵相接，后方还在招兵买马。所以，之前我们认为HR懂业务是一种奢求的话，现在的企业发展要求HR必须对此有所预判，与业务部门一起，制定相关的战略和备案。
* 陷入人力成本物质资本论误区
在传统的企业中，往往把人力成本视为与办公设备一样的纯成本，忽略了人的本身潜在价值，现代化企业商战中，应该把用人视为”投资“，要敢于给出超过他当前能力的价值，赌他的未来潜力。当然，这种”投资“与正常的风投类似，有一定的风险。在薪人薪事的平台上，我们发现，但凡把用人视为投资行为的，企业内部动力较强，发展往往较快。
* 激励无效，员工活性低
如果有配套的人力资源战略且从人才物质资本论中走出来，一般公司就可以稳定成长到下一个阶段，走向成熟到达非战争/弱战争时间，这个时期重要的表现就是，业务可以按照既有的模式流转，岗位与流程稳定，企业步入“稳态”。这个时期是最公司最好也是危险的，很多危机在表面还不错的孕育，等到发现的时候，往往己经是很大的问题。所以，在这个时期，人力资源部门反而要在激活员工，在加强业务流转的前提下，制造“敏态”环境，使得公司永远在正向运动。
*忽视了驱动基因的根本性变化
60、70年代的老板，往往认为现在的90、95后很不刻苦，没有韧性，因此要求愈加严格，造成了恶性的循环，其内部逻辑是，年轻的员工“期望超越”的欲望更强，他们从小看到了太多一夜成名/暴富的例子，听惯媒体渲染下的成功案例，潜在内心里早己经不认同一步一个台阶的进步是值得骄傲要遵循的道路。
而老板仍然是”员工拿到的薪酬应该是员工创造贡献的一部分“的管理思路，根本应付不了”期望能得到更快更好的”潜在需求。学会建立适合口味的愿景和价值观，就会发现”期望得到“往往比”照此计算可以得到“更有效，只要自己愿意付出，现在的年轻人的努力刻苦并不逊于前几代前辈。
那么，All of all，现在三代人都在工作，有多种外部表现和内部的潜需求，在HR圈内混迹的经验不一定好用，如何才可以驱动公司更好更快的成长？
答案很简单，我们应该用数据化去驱动公司的管理，而不是纯靠经验，因此，薪人薪事提出了P.S.G模式，即，用系统一段后收集的数据来客观呈现的状态，横向实时地对比同类公司中做得好的数据模型，来得到公司不正常指标，准确了解客户的症状（P，Pain），对比在大数据中形成的模型，并根据比对的差别进行专家讨论得到方案（S，Solution），经过系统迭代实施后，运行一段时间形成G（Gain），象医院一样，企业为这个检查付费，为后续的Solution的提升效果付费。整体的方案如下图所示：
左侧线上部分，包含了：
* 在线的诊断，给出指导与任务。就象体检，给出报告和注意事项、基本维持健康的任务。
* 成熟的经验数据的推荐与实施。在大数据模型中匹配最类似的发展快速的那些公司的案例和最佳方案，对现在的业务进行指导和改进。
* 以及7*24小时的客服触达
右侧线下部分，包含了：
*与在线诊断对应的专家体系化的方案及落地的服务
* 与客服部分对应的应急的方案
* 以及一整套积分体系用于正能量的引导与负能量的消除
谨提供某个版本的员工端供感知。如下图所示：
薪人薪事期望给出一整套人力资源的实时应对系统，并使之随着客户的增多而训练出更多的实践数据指导经营，同时也给出员工能力模型，查漏补缺，专项改进，使企业、平台、员工在P.S.G模式下，各擅所长，各取所需。
只有形成良好的互生环境，将人力资源单点的人才布局升级为体系化的组织战略布局，企业才有可能更好应对越来越激烈的市场和现代化的商业战争，逐步走向繁荣。
