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期待在布莱恩·尼科尔的带领下，星巴克能够回归“第三空间”，回归“人文公司”的本质，那么星巴克将一定能够重回增长，重回伟大。

砺石 | 作者

平凡 | 编辑

砺石商业评论 | 出品

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最近几年，星巴克在中国市场一直饱受舆论争议。背后最重要的一个根源是，瑞幸、库迪、Manner与Tims等一众新咖啡品牌的兴起，对星巴克形成了强有力的竞争。那么，星巴克的现状到底如何呢？

就在前不久，星巴克公布了截至9月29日的2024财年第四季度和全年财务报告。财报显示，星 巴克全年营业收入362亿美元，同比增长1%；归属上市公司的净利润37.61亿美元，同比减少8.82%。星巴克中国的2024财年营业收入为29.58亿美元（折合人民币约210.55亿元），同比下降1.4%。具体到第四季度，星巴克全球营收91亿美元，同比下降3%；中国市场营收7.84亿美元（折合人民币约55.80亿元），环比提升6%。

虽然在业绩增长方面出现了一定挑战，但星巴克的现状其实还没有那么糟糕。一方面其还有着数百亿百斤的营收，数十亿美金的规模化盈利，这在全行业都是遥遥领先；另外一方面其在如此多新兴品牌的包围下，还能保持 较为稳定的 业绩，这也充分证明了星巴克商业模式的护城河。

从长期来看，其他新兴咖啡品牌的崛起并不会对星巴克形成太大影响。数据显示，由于资本的大规模涌入，近一年在咖啡领域中国的新开门店高达7万家，净增长2.7万家，但同时，近一年闭店数4.3万家，闭店率超过50%。这说明大量新门店缺乏在市场上生存的核心能力，只是进行了一轮大规模的商业试错，未来中国咖啡市场势必将逐渐回归冷静。而在这轮大规模的商业试错中，将培养出大量新的咖啡消费者，这些消费者中很多都会逐渐转化为星巴克的用户。

所以，看似对星巴克形成巨大冲击的今天喧嚣热闹的中国咖啡市场，从长期来看将利好星巴克。这些新竞争对手并不可怕，真正决定星巴克长期未来的是星巴克自身是否能保持以及不断提升自己的用户体验，始终在用户心智中占据着最独一无二的地位。

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笔者一直是星巴克咖啡的重度用户，每年在星巴克消费的咖啡数量超过百杯。有时我在想如果身边的哪些门店倒闭的话，我会感到怅然若失，那就是办公室与住处附近的星巴克门店。“怅然若失”，是全球著名管理学家吉姆·柯林斯在《基业长青》一书中形容失去那些伟大公司时的感受，星巴克就满足这个特征，这也反映了星巴克对于其核心用户的高粘性。

平时，每当工作累了，我就会到办公室楼下的星巴克喝杯咖啡；每当有些闲暇的时候，我会带一两本书前往住处附近的星巴克 喝上一杯咖啡 ；有时候接小孩放学，也会带他在星巴克喝杯咖啡，一起聊聊天，放松一下；在其他城市旅行时，当感到疲惫时，也会在就近的星巴克门店来一杯咖啡，很快疲惫就会得以舒展。上述这些场景，正是星巴克这家企业作为“第三空间”的独特魅力，也是其它任何咖啡品牌所无法替代的。

笔者曾详细阅读过星巴克创始人霍华德·舒尔茨创作的《将心注入》《从头再来》与《一路向前》等著作，非常欣赏其将星巴克定位为一家提供咖啡的人文公司，定位为一个工作和家庭之外“第三空间”的创想，以及为此在产品、环境、服务、文化与管理等领域的努力。但不得不承认的是，星巴克在中国的门店并没有很好地做到霍华德·舒尔茨的期待，甚至有不少悖离。例如，星巴克中国门店的服务缺乏热情友好的感觉，很多店员都是冷冰冰的面孔；很多门店的卫生整洁程度不到位，经常出现一些餐桌长时间没有清理的情况，导致顾客只能在不整洁的桌子上摆放咖啡；以及星巴克当前的产品种类过于繁多，有些产品并不符合星巴克的一贯水准，缺乏足够的用户吸引力。

不过，让笔者欣慰的是，新上任的星巴克首席执行官布莱恩·尼科尔于近日发布了一封《致所有伙伴、顾客和利益相关者的公开信》。在公开信中，布莱恩·尼科尔提出了“回归星巴克本质”“再次专注于咖啡”两个核心方向，并给出了四大关键改进领域：“赋能咖啡师，照顾好顾客”、“每天清晨，尽善尽美”、“回归‘社区咖啡馆’定位”与“讲好星巴克的故事”。并围绕此，制定了包括精简菜单、减少折扣、更慢但更有序的创新、缩减下一财年的新店数量以释放资金支持转型等详细的战略举措。

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