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作者：吕恒，薪人薪事合伙人。
编辑：树浔。
编者按
本文作者是薪人薪事合伙人、产品技术负责人吕恒。薪人薪事是一款人力资源云系统，包括员工信息、档案、考勤、社保、薪酬、福利、招聘、审批、公告等功能。
作者反思了自己在平时工作中，遇到产品经理不做判断决策，甚至是做出错误决策的情况，追根溯源，指出很多B端产品由于没有深入一线去了解现状，进而丧失了对需求的甄别判断，最终做出的产品领导不满意、客户也不买账。对此，吕恒给出的建议是“回到用户的使用场景”，并对如何做好企业服务，成长为企业需要的产品经理，也分享了自己的经验。
“领导说啥咱就干”和“客户说啥咱就给”
前几天说到客户需求时，一位PM问了这样一个问题：“这个事情着急吗？”，我忍住了习惯性怒怼，变通了个方式：“那你判断呢？”。
薪人薪事创办两年多里，这样的“小事儿”并不少见。
由于缺乏决策判断力，“领导说啥咱就干、客户说啥咱都给”，大部分的B端产品经理其实都不知不觉地沦为了功能经理（好一点的能带上项目经理属性），最后的结果往往是“领导还是不满意、客户依然不买单”。
那么，问题究竟出在哪儿呢？怎么样才能成为一个让企业需要的B端产品呢？
我总结了一些经验，抛砖引玉。
从行家的建议到探寻背后的本质
B端产品建设必须要有领域专家，由他们来提供的该领域内的专业经验。
比如说我们在设计考勤系统的时候，可以向这些业内专家了解排班是如何做的、常见的考勤方案有哪些、哪些情况下考勤应当跟薪酬关联等。他们通常能根据过往的经验，给出我们一些指导和建议。
常规的B端产品调研中，往往会因为理性决策、客情关系、服务质量以及信息不对称等原因导致某些调研无法开展；或常规C端需求收集方法，如用户访谈、问题反馈、调查问卷、焦点小组、数据分析等无法完全复制到B端产品中，造成的调研不足。此时，这些专家给出的建议对此就是一个很好的补充，能够有效辅助到产品经理的决策。
但专家的意见也不一定要百分百信奉的。
这些专家虽然能给出自己的经验，但由于场景、环境、群体等不同，这些经验又是存在一定的片面性的。那么，此时产品经理应当根据事情的本质、需求的场景，思考清楚为什么要这么做、如何做，将各种信息加以迭代和加工，最终最适合自己产品的最优解。
在实践中完善和验证自己的思考框架
前面我们提到B端产品往往信息收集困难，所以向更资深一些的人求教就成了惯用套路。但这样的套路对于原本就缺乏决策力的那部分B端产品来说，反而是弊大于利。
因信息收集太困难而放弃，完全照搬照用专家的建议，就更难理解某些功能增减背后的原因，也就不知道客户真实的使用场景和真正的需求；不止如此，为了规避风险，照搬现成的得功能成了家常便饭，自然也无法做出让客户、老板满意的决策。
对此，我认为，B端产品经理一定要回到客户使用场景本身，而不是让信息获取困难成为决策依赖的借口。
回归场景的方式，可以是去销售一线拎包陪访，可以是去实施一线了解客户，也可以是去客服听线收集问题，这些通过实际调研获取的信息能帮助我们快速建立完整性认知。接下来，讲好整体故事、做出决策判断也就成了顺理成章的事儿。
分秒必争的功能更新未必是最优解
由于B端需求的多样性，很多时候，我们接触到的B端产品的逻辑、功能都是非常复杂的。
因此，通过简洁有效的变现形式、交互设计来留住用户、降低他们的学习成本就成了最重要的事儿，功能更新反而不一定是“分秒必争”的。
这是因为，B端产品中很少存在快速反馈，所以小步快跑的方式并不一定适合，任何功能更新一定要想清楚了再做，想不清楚反而不如不做。
有节奏的迭代是比分秒必争更好的解决方案。
同时，由于B端产品的复杂性，产品经理需要面对的已不是动辄千万级用户高并发的简单行为场景，而是需要综合企业不同的使用场景，去抽象出具体的解决方案。如何根据具体场景去迭代解决方案，同时又兼顾基础功能的优化，是需要每一个B端产品考虑的。有时候，有攻有守，反而更有效。
“客户第一”和“企业需要”的权衡
“xxx这个功能你们有吗？我们就是想要这个。”
“你们要是有xxx这个功能就太好了，解决我们大问题了。”
这些我们在和客户接触过程中，几乎会100%出现的场景。对此，不同层次的产品经理的反应也给不相同。
初级同学往往是在冲动下直接开干，但是却发现即便做出来了，用户也不满意、不领情、不买账，结果是被这个和自己预期不符的结果打击；
有点经验同学则会先分析。比如这个功能是不是客户想要的，再和客户确认为真后，再推进落地。
但这对于B端产品经理来说，依然不是最关键的点。
那么，关键点是什么呢？
是权衡，权衡产品功能增值的持续突破和战线扩展导致边界不清。换句话说，即你需要明确你的产品服务的边界在哪里，当前阶段的产品边界在哪里。对于B端产品来说，“客户第一”是必要的，同时“企业自身需要”更是不可或缺的。
尤其是，现在新创SaaS基本上都摒弃All in one以及传统方式，转而追求速度快、产品轻、出门简单、首次便宜、体验轻松等要素，客户对这些创新方案的包容和接受度也越来越高，那么，边界就成了一个非常重要的问题。
作为B端产品经理，你能不能找到自己的产品边界，权衡舍弃要做的、不做的功能，并准确理解背后的逻辑，就成了关键。
“在人们不易察觉的地方下功夫，那才是你区别他人的地方。” Jonathan Ive的这句话， 不但适合苹果，更适合所有B端产品，与大家共勉。
Q&A（摘选）
采访人：树浔（以下简称树）
受访者：吕恒（以下简称吕）
树：怎么应对“领导说啥咱就干、客户说啥咱都给”？
吕：我们会首先对他们提的需求做逻辑推演，看是不是靠谱；然后场景带入，看下我们怎么把这些新功能展示给我们的客户，看看他们的反馈，是不是需要这些功能，在什么情况下需要，什么情况下会去购买；最后是在同类企业中做访谈、调查。这个过程不仅是老板，产品、销售等都是需要参与的。
树：薪人薪事的产品边界是什么？
吕：首先，我们的顾问中非常多都是HRD及以上职级，他们的经验都非常丰富。比如说，我们在做审批模块的时候，会涉及到非常多的类型，比如员工的入转调离、销假出差等等，并且企业的不同还会有不同的需求。我们会跟这些客户、我们的顾问逐一确认，最后的解决方案是，将其中人力资源相关的做成标准模块。因为这部分对于我们企业来说，是需要的。但有的审批流程，有可能是属于财务，属于其他模块，我们就会做成自定义模块。
树：产品经理视角和顾问建议会出现冲突吗？出现冲突怎么办？
吕：比如说我们做考勤模块，产品经理的角度可能就是从假期类型来区分，那么相应的奖惩比例也就不一样，但顾问会告诉我们，在实际工作中，每个企业对此的定义，对福利制度的规划都是有区别的，甚至是说还有随时间不同，扣款比例相应的浮动变化，这些经验是能帮助我们“少走弯路”的，产品经理需要做的就是平衡功能点和这些具体的方案。
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