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在“致敬运营人”2017运营嘲T发布会上，估值上亿美金的穿衣助手联合创始人（凯哥）与在场的近150位运营从业者交流了关于“为何这是一个属于运营的时代”的话题。
凯哥可以说是11年的互联网老兵了，从技术入行到产品总监、再到现在创业了还需要兼管运营模块，除了预算问题，在跨岗位沟通模块他也是拥有足够的话语权。
以下是穿衣助手联合创始人在“致敬运营人”2017运营嘲T发布会上分享实录。
1
这个时代更适合运营主导
不同的团队有不同的基因，有产品主导也有运营主导。虽然我是产品技术出身，但我认为这个时代更适合运营主导。
原因之一，互联网下半场不再是拼产品创意，而是运营细节。
在移动互联网刚兴起的5年前，你只要有好创意，然后在产品、技术方面做得不差，就很容易引起上千万用户的关注，不需要太多产品以外的东西。
但如今，时代发生了很大变化，没有一个行业是没有被开拓的，每个行业间竞争都非常激烈，当年以华丽、好看的产品设计就能虏获海量用户的局面已经过去了，现在更多的是需要在产品出来前做好运营工作了。
原因之二：运营不应该只是管理一个APP或者公众号。
在我们的印象中，产品通常是指一个网站，一款APP，一个公众号。如果将运营和产品这个整体比喻成一座浮在水面的冰山。那么我们看到见的产品只是冰山露出水面的一小部分，而藏在水下看不见的运营占冰山体积的90%以上。
运营不应该只是管理个app或者公众号，它应该深入到公司业务的方方面面，这也是运营比产品走得更前面的原因。对于互联网下半场而言，传统行业并非就显得很low，行业的业务本身才更有价值，互联网只是一种工具，一种帮助你将用户联系起来的工具。
我在创业的过程中，吃过很大的亏，以为互联网行业能颠覆其他行业，其实不是这样的，每个行业的存在都是有很大的道理。每个行业都有自己的规律。不管你身处何种行业，一定要扎根到行业本身，深入了解你所处的行业，尊重自己所处的行业。
要想全方面理解运营的含义，最好去看看业务运营最原始的样子。
我经常跟自己内部的员工说，你不要先想着去研究其他运营模式，你最好先去楼上看一下全家超市是怎么运营的，那里有大量可以学习的运营经验。比如他们如何去快速切换，去沟通去满足客户需求，如何去跟进各种各样的热点，而且你还会发现全家超市里面的布局每年都是不一样的。
在我刚来上海的时候，那时候还没有网上交水电煤账单的功能，而全家超市在当时就提供了最好的交水电煤账单服务，从这一方面来看，他们的运营就做得非常极致。在传统的零售行业，会有很多前人总结的运营经验，这些经验非常值得你去尊重的及学习。
2
搞清方案，弄清需求
秘诀一：把流程和细节考虑清楚，这是跨部门合作前提。
穿衣助手目前一般是以运营为主导来执行项目，产品经理、技术、设计师等都是这个项目的有机组成部分，接受运营的统筹分配。
这里需特别提到的一个能力，无授权管理能力，即为产品经理、技术、设计师等都不向你直接汇报，但你要对他们进行管理。
无授权管理能力是企业用的最多的运营方式，因为你需要跨步合作，你需要让别人跟着你，追进项目进度。
那如何让别人跟着你呢，那就是你自己先做到完善、完整、有体系的思考问题。如果你自己都没有主张，没有思路，没有方法，就会导致项目进行过程中出现很多问题，很难与人合作的。所以在合作开展之前，一定要先自己做到有理有据。
在这里分享我们公司的运营主导的项目执行流程
①在项目开始之前，首先利用项目管理工具Tower，直接在里面建项目上传相关资料，将相关负责人圈进来，大家可以在项目管理工具中讨论，看见流程进度，保持信息畅通。
②利用鱼骨图明确项目职责，每个模块的工作都要有拍板的负责人，这个是项目推进的关键。
③利用Excel将项目拆细，明确到项目负责人、时间、目标。
总的来说，你要做一个项目，一定要让项目参与的所有人员，都知道项目的目的、方向。让每个人都觉得这个项目是自己的项目，而不只是认为这是在帮你做事情，帮你实现某种功能，如果让部下这样认为，那么这个团队是很难合作的。
举个例子
这次小贤邀请我过来做分享，把嘲T运营发布会的时间流程，很明确的告诉我，如我需要在什么时间把分享的PPT发过去给相关工作人员，在什么时间上场分享。小贤把事情想得很细致，所以我必须跟着他的节奏走，不然我很难给他交代。沟通到位，细节安排到每个负责人。这是合作过程中非常重要的策略。
秘诀二：分清产品 需求和产品方案
在沟通时，态度上一定要平等，认知上要高一纬度。产品经理都有自己的一套语言体系，在沟通前，一定要分清楚需求和产品方案。
比如“给我加一个排行榜功能”这只是产品的方案。那么加排行榜的目的是什么，为什么要做排行榜，这很重要一定要告诉产品经理。
我经常举个很简单的例子，墙上要钉一个钉子，而我马上跑过来跟你说给我一个锤子，那时候你可能就只会给我个锤子了。如果我说是想把钉子钉在墙上，把它钉好、钉准，那就这个时候给我的方案可能就不止是锤子了。
运营在思考产品方案的时候，首先我们会想到的是在哪些地方加什么功能，因为方案是比较符合直觉和思维习惯的，但作为一名合格的产品经理首先需明确的是对方需求是什么，这是在思考过程中需要训练的思维。
我在面试产品经理的时候，经常会问一个问题，如何给盲人设计一辆自行车。
如果是你，你会怎样回答？
很明显这是一个陷阱题，为什么会这样说呢？
答案是需要提出一个方案，但如果你是一名合格的产品经理，你第一反应会问我为什么要给盲人设计自行车，想解决盲人哪一方面的问题？是健身？还是骑行？而不是直接说“啊，我们要做一个自动驾驶自行车”如果只是为了健身呢，就不需要自动驾驶的功能，所以你就掉进陷阱里面去了。
你只有知道目的是什么，才能有目标的去讨论，我们这个方案如何做。
上面的例子中，答案是什么并不重要，重要的是你的思维，你有没有产品经理的思考习惯。
举个例子
经常看到网上设计师吐槽，被要求设计：“五彩斑斓的黑色”、“高端大气上档次，低调奢华有内涵”设计师为什么会这样吐槽？原因是什么？
很简单，就是因为所有人跟设计师沟通，没有掌握设计师的语言。
你需要说出你重点想表现的是什么。比如：“我希望这个颜色给人的感觉是安全的、可靠的”
那么设计师会不会更快掌握你的需求，从而设计出符合你要求的产品。
同理，运营与产品的沟通也是如此，如果你不懂得产品经理的语言，直接跟他说，“这个功能加一下，那个功能修改一下”，这样只会使得工作很低效。只有在懂得双方的语言及思维方式的基础上，才不会存在沟通障碍及各种吐槽。
3
沟通要考虑产品所处阶段
用户的需求层次分为基础型需求、期望型需求、兴奋型需求，运营在提需求的时候，要结合公司目前所处的需求阶段来考虑。
比如，微信的基础需求是沟通，而沟通是确保消息百分百到达，视频的时候比较流畅，发消息的顺序不会被打乱，只有这个满足条件之后才可以去考虑朋友圈这样的需求。
微信在一开始是没有朋友圈的，朋友圈不是决定微信能否成功的关键要素，却是比其他软件具有差异化优势的功能，也就是兴奋需求。
所以你任何时候，你都必须想一下公司的产品处于什么阶段，如果公司的产品仍处于基础需求阶段，就先别想着兴奋需求阶段。即使你能耍个小聪明满足产品的一个小的兴奋需求。这款产品也没有什么实际价值，因为基础需求仍未完善。
那如何更好的了解产品讨论的层次呢，给大家推荐一本虽然出版很早但依旧未过时的书籍《用户的体验要素》。
4
Q&A为何我会砍员工预算
我之前也和小贤探讨过这个问题，就是我们在这方面已经很努力了，为什么还要砍掉我们的预算？我作为老板，得对大家实话实说。
1.运营方向与公司战略方向相悖
公司有自身发展的战略，而战略会随着市场变化而变化。一旦你规划的运营方向不再符合公司的发展方向，即使老板在感情上对你卖力的工作非常认可，在理智上，也还是会对所有的投资负责任，从而会砍掉你的预算。这个现象可以用经济学原理—沉没成本解释。
沉没成本即为：沉没成本是指由于过去的决策已经发生了的，而不能由现在或将来的任何决策改变的成本。简单的说就是以往的投入都是沉没掉的成本，是可以忘记的，我们需时时刻刻判断，我们未来应该如何选择。
举个例子
去电影院看电影，10分钟之后，发现是个烂片，你要不要走呢？很多人在想电影票都买了，不看岂不是浪费？此时，电影票的钱就是沉没成本，不会再回来了。
但未来的两个小时是你自己的，可以随意分配，哪怕是在楼下点杯咖啡，思考下人生，也比花费两小时看完电影有价值。所以，当你发现是个烂片的时候，你要毅然决然地走出去。
同理，在砍预算的时候，是公司已经发现投资方向有问题。所以，我们应该站在更高的位置思考问题，比如，自己努力的方向是不是有问题。
也并不是什么事情投入都有结果，如果你的这些过往的投入都将变成技能、学习和成长，在你身上沉淀下来了，你是有成长的。
互联网是瞬息万变的，拥抱变化是很重要的，就像做研发需要接受产品不断迭代更新。
2.你的计划不够细致具体，无法打动老板
在与老板沟通的过程中，你首先需要理顺的是：
①目的是什么？
②预期数据是怎样的？
③后期回报数据是怎样的？值不值得这样做？投资回报比是多少？
如果你能将这三个方面都分析得有理有据有节，而且和公司发展方向一致的情况下，我相信你的老板一般不会砍掉你的预算。
我的员工在申请2W预算，投资微博粉丝通广告，是怎样打动我的呢？
他将首先将所有数据具体化，做成PPT演示，对投资方式进行前后对比。然后说了如下理由：
在申请预算前，我先做了一个实验，投入5000块，随后便带来了40多个订单，根据每个用户平均花费额度，得出投资水平比现在的投资方式低的结论。
因为以往的投资方式，已经表现出有些疲软（成本呈上升趋势）。所以我们需要不断尝试新的市场机会，而不是把鸡蛋放在一个篮子里。
再者，微博平台本身发生了很多变化，吸引了大批90后用户群体，广告投放更精准。
总的来说，申请预算前，想清楚投入产出比。为什么需要那么多预算？将其有理有据有节的说给你的老板听。
如果你都做到这一步了，老板仍不打算投资，那就是前面所说的运营方向与公司战略方向相悖，或者你的考虑换家公司了。
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