产品之争-方法论（1）

《产品之争-方法论》（1）

从系列矩阵的规划开始，其实我们也都在强调规避出现展开品类（牌）与风格线的问题。当然，很多人又把它们看作方法，对此我并不反对。因为这些只要掌握其中任何一个规律和特点，那么，它就是绝对的好方法。必定，任何公司在展开自己品类（牌）矩阵的时候，意味着风险也意味着成功回报。关键是决策层能够掌握的决策依据是科学的。

那么，不同公司，特别是中小公司在展开品类（牌）与风格线的时候，我们主要的要掌握哪些方法可以让我们在开始做规划的时候就能够把这些潜在的风险规避掉呢？，今天开始带大家来看看实际的案例情况。这样有明确的借鉴经验。另外，公司的性质或者从属行业可以依据自己的实际情况来做自我消化，必定，我个人觉得，不论哪个行业的公司，在经营管理的模式方面很多都是相通相融的，在于自己如何去做深度思考和举一反三。

今天先说一个看着是成功的，但是却没有作出特点与独立风格的公司，这种情况大小公司在延展品类（牌）与自己风格线的时候，几乎都会犯的错误。具体公司的名称这里就用其他方式代替了，必定这样直白的说人家的意见不是太好。

日本有一家服饰规模很大的公司，在主力品类（牌）成功之后，想要进行品类（牌）的延展。原来定位是基本款加功能，渠道采用一线渠道的运营策略，这个定位几乎包括了所有目标客群，属于大众基本款与功能定位，在性价比上在做这个成熟品牌的个性化延伸（这个属于品牌完善自己卖场的品类线，与独立品类（牌）运营的不是一回事）。

再经过十年左右，取得了市场的成功，也开始了国际化的拓展。外拓过程中，欧美市场与英语环境国家对于这种品牌的竞争性要强烈很多，原因是欧美与英语国家品牌零售市场非常的成熟，发展的几乎都有四五十年的历史，所以，在进入后很难实现从消费者选择的角度对比出明确的优势。

但是，在泛东方文化环境中，这个品牌依据存量人口优势和新兴市场的选择还不成熟的时间段介入，取得了非常好的市场结果。在随着品牌发展的同时，新兴市场国家的消费也面临进一步成熟，同时，单一品牌非常容易受到消费迭代的影响。所以，公司开始计划在08年左右推出一个符合市场迭代的新品牌。

他们当时的规划如下：

1、有选择的利用已经成熟的A品牌供应链资源；

2、品牌货品结构中尽量去除功能化和基本款，主做个性款；

3、改进现有物流系统，使之符合个性化和快反机制的运营特点；

4、独立的设计研发系统，与A品牌绝对的分开；

5、渠道保持与A品牌的定位一致，因为客群存在结构叠加。

我们展开点评一下：第一条可以看出他们认为自己启动新品牌的优势在于掌握了很多供应链的资源优势。但是，如果想要彻底改变新品牌的风格与运作基因方面的惯性，仅凭这一条就意味着它们将要具备完全的风险。因为这种情况下，无论怎样都不会脱离原有品牌的影响。做过服装类的朋友们都应当了解。供应链系统中，如果出现新的风格，几乎会造成原有供应链的开发困难，即使开发出来，也存在风格和设计盲点。总之一句话，基因决定了一切！

B品牌推出后，路程可想而知是艰难的，但是，在设计上因为原有公司的设计团队过渡到新品牌，几乎无法突破原有的设计模式，更不要说更新品类实现快反机制了。直到今天，他们已经推出门店150家左右，宽度是3个国家加一个地区（本国也算）。营收情况是因为门店的数量而增加的，利润一直不高（长期财务平衡的角度看，是负的。），主要依靠A品牌输血，打造出这个品牌。