业内的一个共识是，在单店运营和商品管理能力上，行事稳健、细节考究的日资对手们依然值得中资便利店学习。关于全时，36氪认为2017年有5个重点值得关注。
文 | 乔芊
在中国城市的便利店繁荣版图上，北京算得上后起之秀。而在北京的便利店大混战中，全时同样如此。这家诞生于2010年的中资便利店品牌，如今在北京已经拥有300多家门店。这远远超过了现代便利店鼻祖7-ELEVEn。后者在北京耕耘了12年，最新的门店数是219家。
快速扩张并不能保证快速增长，但对便利店这门生意来说，规模最终决定了一切。以便利店竞争最为充分的上海为例，市场正在被大品牌收割——日资品牌全家的门店数超过了1200家，而早前领先的本土品牌快客、好德、可的则开始急剧萎缩。任何再想投入这片红海的后来者，都不得不三思而行。
这和官方的统计结果完全吻合。中国连锁经营协会的数据显示，上海便利店的门店总量近几年都没什么增长，反倒是北京，一改“不适宜便利店生存”的沉闷面孔，在综合排名中跃居第五。除了7-ELEVEn、全家、罗森几家日资品牌之外，中资的全时、好邻居、邻家也在这里加速圈地。
总得分=增长率得分*30%+饱和度得分*40%+24H得分*10%+政策支持得分*20%
“北京会是一场攻坚战。” 北京全时叁陆伍连锁便利店有限公司副总裁杨波说。毫无疑问，全时是目前跑得最快的那一个。除了北京，全时在第二个进入的城市成都也一年之内开出了40多家店。但业内的另一个共识是，在单店运营和商品管理能力上，行事稳健、细节考究的日资对手们依然值得中资便利店学习。关于全时，36氪认为2017年有5个重点值得关注。
看点一：更好吃的饭菜，从签约战略合作工厂开始
和因为标准化而显得平庸的饮料、零食和杂货相比，日配的鲜食才是便利店的明星。它们更容易吸引客流，也有更大的创新空间，形成差异化的优势。
一项统计数据显示，饭团、盒饭、沙拉等鲜食在日本和台湾便利店中的销售额贡献达到34%和18%，但在中国内地，这个数字只有7%。
便利店们都在设法提高这个比例，全时的策略是签约一家战略合作工厂，独家供应整个北京全时门店的餐食。据介绍，这家工厂的改造投入了1500万，并引进了一套价值200万的日本进口蒸饭机。
半成品的菜品一如既往从工厂分发至门店，再用微波炉复热——日趋严格的环评管理体系让便利店现场炒制的模式不再适用，据说这就是全时的饭菜过去总是略逊于某竞争对手的秘密。
口味的本土化一直是全时的优势。他们率先推出的菜团子、红枣方糕、蒸饺等点心迎合了北方人的胃口，也引发了其他便利店的效仿。2015年，中国连锁经营协会把“本土产品创新奖”颁给了全时。如今有了自家工厂，全时在菜品研发上更能放开手脚了。
看点二：调整加盟模式，但加盟依然是终极目标
全时目前的直营店和加盟店各占一半，直营门店的员工数超过1000人。未来他们会拓展更多加盟方式，提高加盟比例——当越来越多的加盟主给自己的门店员工发工资时，全时的人员成本将大大降低。
但加盟模式的选择风险暗藏。过去全时以特许加盟为主，这种模式由加盟主选址租店，在品牌指导下完成装修，引进设备，自负盈亏。对于全时而言，这一模式降低了成本，带来稳定的加盟费和管理费，使快速扩张成为可能，但也同时增加了管控难度，放大了风险。
2016年3·15，全时和另一家便利店品牌好邻居均被查出售卖过期的关东煮。随后全时暂停了特许加盟模式，转而鼓励“合作经营”——在门店选择、运营和供货上，全时的主导性更强，双方按照利润六四分成，支付房租的一方占大头。
此外，全时还将在2017年探索新的加盟模式，可能的思路之一是由全时采购设备，加盟主支付押金，如果门店经营惨淡难以为继，全时可以回收设备，降低了加盟主的风险。
看点三：推出自有品牌，小商品也要抢占认知
作为差异化经营的关键，自有品牌（Private Brand）正在成为便利店的标配。北京7-ELEVEn推出过两个品牌线—— 7-ELEVEn和7-ELEVEn Select，台湾全家也有FamilyMart collection。
全时则计划在2017年推出自有品牌，首批产品将从耐用的日用杂货开始，比如打火机、雨伞、袜子等，统一打上全时的logo，成为移动的小广告牌。全时透露，他们在全国范围内精选了高品质的供应商，比如一家为奔驰和法拉利定制雨伞的工厂。
对产品的挑选和精细化管理是便利店制胜的法宝，如果动作够快，胜算又会提高几成。全时在2012年就把针对PM2.5的防雾霾口罩摆上了货架，在那之后雾霾和口罩才逐渐成为一种日常。全时还最早出售一种透明的长把塑料伞——它价格不贵、夜间使用安全，对面部妆容没有遮挡，因此受到年轻女孩的青睐。而这种款式和设计其实是来自日本。
对于全时自有品牌的开发，敏锐的反应和精准的预测或许都是宝贵的、可以复制的经验。
看点四：升级门店管理系统，小时工也能订货
一家便利店需要至少7名员工才能运转，业绩高速增长通常带来人力成本的上升。技术支持在此时显得迫切。全时正在和企业服务公司合作，希望依靠自助收银、提前下订单等方式提升结算效率。“比如某个时段过去可以接待100个人，现在可以接待150个人。员工数量不变，但人效提高了。”
订货是另一个不容忽视的环节。便利店的订货系统实行不同于传统商超的单品管理模式，这意味着摆在你面前的大都是畅销单品，想要找到一款大众饮料的冷门口味，或许没那么容易。
这也考验着店长对周边顾客的了解程度和对复杂因素的判断力。如何更精准地订货，既不挤压库存，也不损失销售，全时认为一个更先进的系统可以帮得上忙。
他们的目标是用半年时间升级出一款界面简洁、操作便利的订货系统——即便是扫地的小时工也可以完成订货，提升归属感和责任心。更重要的是，它将提供近期、去年同期的销售数据，天气状况等，辅助人工做出订货决策。
看点五：自建物流、电商与offline to online的全渠道布局
全时母公司为金融企业复华控股有限公司，这家集资产运营、资产管理、投资并购三大业务的大型控股集团，下辖17家上市非上市公司，资产超过500亿。
2017年复华的大动作之一是自建物流体系，以支持旗下包括便利店、生活馆、B2B、餐饮在内的业务发展，全时无疑将成为最大的受益者。目前全时和第三方物流合作，可以实现一日三配。自建物流对于店铺的响应速度会更快，也为全时自有电商的C端配送做好了准备。
马云提出的“新零售”成为2016年零售行业的宏大语境和通用资源，也让全时这样的线下零售企业更坚定了“全渠道”的战略——全时微信端店铺将在2017年春节后上线，七八百种品类将从线下门店的2000多种中挑选。
除此之外，与第三方外卖平台的合作也将深入。“最终的引导，是希望线上和线下卖不同的商品。比如生鲜、比如单价更高的限量款商品，可以放在网上。”
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