一段朴实无华的文字
商品采购是企业经营活动的起点，卖得好始终不及买得好，应该注意：
（1）评估供应商，优化供应商；
（2）审时度势，把握机遇，规避重大风险，不断提高对市场变化的前瞻能力和应变能力；
（3）加强企业抗风险能力和承受力的储备；采购要注重各类资源并举，国外资源采购时，要特别关注国家重大政策的出台，关税、汇率的变化；
（4）商品采购坚持货款付出，物资入储，票据及时取回。
商品销售是企业实现赢利的中心环节，是检验企业销售市场健康发展、市场份额，追求市场与效益相统一的实施过程，应该注意：
（1）商品销售确保百分之百资金回笼是第一位的，任何人、任何时间始终要把防范资金风险放在首位；
（2）商品销售要坚定不移地努力发展终端用户，坚持价格随行就市和公平、公正、双盈的方针；
（3）树立客户至上、一流服务的理念，同时不断确立规范客户信用等级评审的意识，两者是相统一的；
（4）市场与客户是动态的，没有永久的客户，只有企业的实力、诚信服务、资源共享和超前的理念才是企业永久立于不败之地的源泉。
商品存货是企业资金（货币）存量的实物反映。
（1）坚持公司与各仓储公司的契约关系，明确双方的责任、权力和义务；
（2）及时、准确反映公司存量结构是对部门的基本要求，是企业准确决策，获得盈利或规避风险的基本条件之一。
制度的建立是对实践经验和已知理论的总结，新的情况、新的问题会随着时间的推移、条件的变化而不断出现和产生，要有与时俱进的精神，在实践中按照制度的可操作性、规范、效率的原则，不断摸索、修正和创新。制度面前人人平等，在实际工作遇到制度未规定的，或相抵触的事件，任何人要严格按照“个例情况处理程序”办理。
草莽的落寞和企业家精神的崛起
这段文字是国内某大型贸易企业的领头人二十年前写的，未有一字修改，作为当时公司新的“业务管理流程”的《前言》，那年该企业还不是很有名。时过境迁，这套规章制度早已升级换代了，这几句既无文彩，又不精致的大白话，可能早被遗忘，或是有了升级版。笔者偶尔在电脑中发现，考虑到并不涉及到商业机密，觉得对现在投资公司或是期子公司的期现制度建设还是有帮助的，因此做一个分享，更是对谋生存、求发展的企业家精神致敬。
这套规章制度推行其实也是有背景的。笔者有幸当时正在这家公司，并作为这套进销存制度的草拟人，在这个走向规范、走向规模的转折点上，见证了一家贸易公司的转型和成长。
因为这前面，有一个故事。
当年有个很能干的部门经理，资源采购、行情判断都很厉害，按现在的话就是一大伽了。某年，公司突然发现，该部门按照采购成本和销售节奏，利润似乎少挣了一些，然后悄悄安排财务查帐（那时还是手工提单、手工计帐），结果发现了提单和合同有审批后再修改的可能，并通过对存货的盘库，发现了存货的短少、灭失等管理混乱问题。
面对业务流程的跑冒滴漏，老大决心组建强大的后台管理，一套规范完整的ERP管理系统和新的进销存制度应运而生了。当时业务端是很不理解的，“明明手工单据就很方便了，我前面汇报一遍工作，再去录一遍电脑，不是脱裤子放屁吗？“只有老大更清晰地知道，
放屁是必须要脱裤子的。
做20个亿销售出问题还是小问题，以后做200亿出的问题必定是大问题了。
大伽作为业务前辈退居二线，被其他公司高薪挖走。
故事其实刚开始。且不说该公司得到新管理和新理念的赋能，从此业务规模和物流建设持续发展、相得益彰。
大伽一直是亲友眼中的榜样，业界眼中的精英，走到任一片市场，都是前呼后拥立即聚起几桌人，一片片笑脸，一杯杯敬意，而大伽总是低调而自谦的，赢来更多捧场和赞誉。说来也奇怪，大伽离开原先平台后，却是屡败屡战，一步步失去了投资人甚至家庭的信任。后来听说大伽在一次夫妻冲突后离婚了。
说白了，商品牛市逐步逝去，进口分销风险增大，需要敏锐的节奏和精细的管理。大开大合的经营，兄弟义气式的操作，逐步经不住市场的风浪了。而市场的大浪淘沙，立于潮头的可能是一些聪明人，而事业常青的却是一群老实人。
聪明人，因为聪明而落寞；一个
规范的公司，因为更规范而崛起。
大伽在原先公司的接班人，是一个业务资历很浅，但很实在的小伙子，默默做了大伽几倍的生意。
聪明和智慧，还真是有区别的。
再来一段狗尾续貂
大伽一好友听闻其出局了，拍案而起，“草泥马的XX公司，瞎了狗眼，这世上没有比他更上路子的人了”。大伽的朋友当然也很上路子，场面套路杠杠的。曾是某国企销售，在实现利润后觉得分配不公，果断将挣的钱亏光下海。为人敦实阔绰，气场大路子野，算是二十年前的成功人士。某年却因虚开增值税发票进去了。约十年前，遇到出来的他，一样的嗓门洪亮，自称刚用光碟挡住车牌200码赶来。虽已经是满大街摄像头的限速时代，这50多岁社会我哥，不由手工赞。
前两年，惊闻突然去世了。
顿感
一个意气纷发、血脉贲张的草莽英雄时代结束了。
唏嘘不已。
草莽回到了草莽，时代继续呼唤英雄。
有了这个故事，前文那几句既无文采，又不精彩的大白话，就有了举重若轻的份量。个人的命运，集体的命运，都在里面了。
（当然得声明一下，以上故事纯属虚构，如有雷同，纯属巧合）
管理是一个责权利体系
当下许多企业，包括投资公司、期子公司及贸易公司，开展基差点价服务、供应链金融服务甚至物流、加工等增值服务，都离不开进、销、存、运的业务流程管理，涉及采购、销售和加工中的货权、票据和资金管理。至少要包括以下管理要求：
钱、货、票三清及交接程序；
合同、单证、票据、审批等业务流程；
上游供应商、下游销售客户的
评
估
授信
；
存货、运输和委托加工管理，相关企业的的
评估和
授信
；
交易制度，包括期现制度、授权授信、投资决策、奖惩激励等一整套制度；
风险敞口管理，员工业绩和风险的监测和授信，包括仓位、止损、回撤和保证金的监测，等等。
一切制度都重在环节的衔接和疏漏的弥补，大白话是，丑话在前，不想被自己人骗，也不想被外面人骗。
近年，许多投资公司、期子公司在区域套利、品牌套利、非标套利等操作上，力度还是比较大的。
但更多期子，
缺少现货运营的经验，难以进入非标现货领域，接触不到实体企业的真实需求，停留在标品领域、安全范围内，靠标准仓单的质押融资收些利息，挣的钱或不够人工和开票。
其实是理解的，以基差服务为主体的风险管理业务，挣点蝇头小利，却要承受本金灭失风险，如果再妄谈什么含权贸易、合作套保、远期互换等等，那更只能点对点做个秀就完事了。
说到底，是没有建立起强大的业务管理中后台，缺少面对市场的勇气和底气。
破局的关键，并不在招聘更能干的现货业务员，而是建立更完善的现货管理体系。
因此，
业务发展快了，如果管理的小碎步跟不上，一定会绊倒在自己的掌控以外的阴沟里。管理跟上了，对外诚信规范，对
内
合理
合规
，执行力和战斗力自然就上去了。
