随着人工智能、大数据等新兴技术的蓬勃发展，以及行业内部对管理模式和组织架构的持续探索，律师事务所如何在激烈的市场竞争中保持核心竞争力，成为法律从业者和管理者亟待解决的问题。其中，“一体化”管理模式作为一种组织理念，正在逐渐受到行业的关注和实践。
2025年2月22日，
“加油·置顶热爱”第三届法律服务业品牌发展论坛暨律新社2025品牌盛典
召开，
兰台律师事务所创始合伙人、法学博士杨光作“从长期主义视角看‘一体化’深度”主旨演讲
。他结合兰台的实践经验，探讨一体化制度在深度实践层面的具体措施，以及它与行业发展趋势、与智能时代趋势的相合性，最终实现对客户价值的最大化。杨光律师的主题分享整理如下：
一体化的本质是相合，核心在于律师如何协作而致力于客户的成功。
从通俗意义上理解，一体化似乎是在一定约束下的专业分工，表现为机构的组织能力更强、管理更加紧密，类似于一种“人民公社”式的机制。然而，“人民公社”天然带有“大锅饭”的色彩，其失败的原因众所周知。国家从“人民公社”转向“家庭联产承包责任制”，根本原因在于前者只强调分工协作，而忽视了量化管理、数据驱动、个体发展以及将薪酬与个人贡献挂钩。
如今我们所倡导的一体化，是在“人单合一”理念下的一体化，它能够实现分工基础上的“包产到户”，实现模拟市场下的协作精神与全力以赴。因此，真正的一体化的根本在于个体能够通过专业分工快速实现专业自由，学会在市场中最重要的技能——理解他人并精心协作。归根结底，
一体化的核心是个体的自我发展，是打造“超级个体”
。
兰台实行的是一体两翼的相合性制度。今天我主要想分享的是关于“有力量的制度”的七个方面，即这种制度所应具备或内生的几个要素。
制度是律所的底层逻辑，人是律所的灵魂，而制度则是支撑灵魂的骨架。
关于律师事务所的分配制度，有人认为任何机构的运作都是由其分配机制所决定的。对此，兰台深有体会，因此兰台始终强调创造三种价值：
作业律师的价值、合伙人的价值以及最终实现的客户价值
。其中，作业律师的价值是分配制度的核心。兰台从未将律师的薪酬视为事务所的成本，而是将其视为事务所核心生产要素的投入。基于这一理念，兰台设计了一系列机制。在此基础上，才能引发群体的协作和共享。
在普遍采取团队制的合伙律所中，面对“非本人专业领域”或“需要跨专业协作”的业务，律所通常要求采用“一主两辅”的专业细化机制。
兰台强调一体化，注重分工、协作与交换，将不同的专业作业交给13个专业团队处理，这是兰台一体化的基本构建。
这里涉及的问题包括：如何分工？协作的积极性如何保障？作业质量如何确保？因为实际上我们无法直接观察到每位律师的具体作业状态。在此过程中，律师会存在三种不同的工作状态。一种是没有时间去完成工作，另一种是有时间但无法做好工作，而最佳状态则是既有时间又能出色地完成工作。那么，我们如何实现这种最佳状态呢？在200名律师中，大约有190名律师始终保持着既有时间又能出色完成工作的状态。我所说的“有时间”，是指他们努力挤出时间来完成工作。但仍有10名律师可能表示没有时间，或者有时间却无法做好工作。如果有一名律师处于这种状态，这种消极态度会迅速传染给其他190名律师。那么，我们该如何解决这一问题呢？
在兰台，我们有一套
工作日志记录系统
。我们要求每位律师详细记录每小时的工作内容，从而实现对工作时间的客观记录。到了年底，兰台会根据这些记录计算每位律师的质效比、单位工时作业收入以及合伙人小时费率与工时负荷比等指标。通过这种方式，兰台实现了完全的数字化管理。例如，今年兰台13个团队中，有4个团队在薪酬比、质效比和单位工时作业收入等方面均达到了事务所核定的指标。还有一些团队虽然完成了作业创收指标，但未达到薪酬比指标；有的团队完成了小时费率指标，但未达到工时负荷比指标。这些指标都是每位律师自身努力的结果，没有任何人去强制约束或管制他们。
因此，
兰台认为内生激励的根基在于数字激发内在意愿与市场意识
。数字是群体的“荷尔蒙”与“多巴胺”，以薪酬比、质效比等指标为导向，能够激发律师和合伙人的忧患意识和奋斗欲望，让他们无需外在督促，自发地追求卓越。数字体现的是综合指标、综合思维，是短期与长期、肥活与瘦活相间（“肥瘦相间”）的平衡思维。如果律师只愿意承接容易完成的任务，缺乏协作意识，不仅会错失成长机会，还可能削弱团队之间的互信。
在兰台，我们确定了数字指标之后，要建立对数字的神圣感、客观感、信仰感、公平感和专业感。这种理念应内化于心、外化于行，成为支撑兰台成长的共同基础。
所谓“沉默是金”，是指在兰台，我们
尽量减少对律师的直接管理与干扰
。通过“无为而治”的数字化管理模式，我们鼓励每位律师自主思考如何达成目标，从而形成一种“春风化雨”或“润物细无声”的有效约束与激励机制。因此，兰台主张每个人都是管理者，每个人都有领导力。这个时代是一个共生的时代，也是个体崛起的时代。
例如，当某个团队或律师的薪酬比连续两年不达标时，我们将调整该律师的岗位设置或专业配置。在13个专业团队之间，律师可以根据自身情况实现流动。数字化管理为兰台对专业人员的调整和配置提供了明确、客观的数据支持。这不仅让表现不佳者能够及时归因和反思，也实现了跨机制的人员流动。
兰台采用的是一体两翼的管理模式，既有团队制，也有一体化制。
团队制强调合作，但一些团队合伙人可能因人数限制而无法承接某些业务。此时，他们可以将业务交给一体化团队来完成。而数字化管理为我们提供了核算这种合作的作业成本的客观核算依据，打破了团队制与一体化制之间的壁垒。数据就像“如意金箍棒”，可大可小、可强可弱，具有可衡量、可度量、可平衡的特点。
