人力资源管理哲学：先有鸡还是先有蛋？华为是这样看的！

梁老师 15018431136（微信同号）

2400年前，希腊哲学家亚里士多德认为，所有的鸡都从鸡蛋孵化而来，所有的蛋又都是由鸡产下的。这是一个无限循环的论证，孰为因果难以界定。于是，他得出结论：这是一个无限的序列，没有真正的起源。4个世纪后，哲学家普鲁塔克（Plutarchus）在他的散文集中指出，这其实是一个“伟大而重要”的问题，因为它直指一个终极命题：世界是否有一个开端？

企业管理同样面临着这样的终极命题：管理是否有一个开端？企业和企业家必须对“先有鸡还是先有蛋”做出肯定性假设。

先有鸡后有蛋，华为拥有的就是“人”的力量

10多年前，华为一次高层务虚会就这个问题辩论了两天，甚至拍着桌子辩论，最后的结论是“先有鸡后有蛋”，人是企业管理的核心要素，是企业持续和健康发展之根本。摩托罗拉公司创始人保罗·高尔文（Paul Galvin）的管理名言是：“摩托罗拉一无所有，它所拥有的就是人的力量。”

“先有鸡”，就从根本上决定了人力资源管理的第一性法则是激励，是建立一个有效的激励体系，而不是日常可见的招聘、培训、任用等技术层面的工作，激励贯穿于这些日常工作的所有层面之中，是人力资源管理的基座。

常见的激励有三种类型。

保健型激励。企业的用人文化偏于保守，那么，它的激励观就大多是保健型的，易于兑现的，激励手段也比较单一，其突出特征是低薪制，或者是低薪制+高提成（高奖金），这种激励观的前提假设是：先有蛋后有鸡。

对等型激励。企业认可员工的教育背景、工作资历、经验与能力，从而承诺给予基于人才市场均值的对价激励。大多数的普通企业基本实行的是对价激励，即能力预估基础上的一分能力一分报酬。

激进型激励。以华为为例，华为的企业性质――民营与知识密集型企业，低起点以及创始人的宏大格局，决定了华为激励观念和行为的激进性。我在《华为访谈录》一书中记录了华为在“一无所有，四大皆空”的创业初期许多关于激进激励的故事，这种激进激励观早期是朴素的，激励行为是随意的，包括随意地加薪，随意地发奖金，随意地配股，随意地提拔和任用等，后来逐渐演化成华为人力资源管理的理念体系，进而形成了一套理性的、系统的、复合型的激励制度。

华为2019年实行的“天才少年”招募计划就是典型的激进激励――一种悬赏式的“预支激励”，不限学历，不限学校，不看综合能力，而是看应聘者的破题能力，看他们在数学、物理、计算机、材料、智能制造、化学、芯片等相关领域的理论研究能力，年薪起点为120万～200万元人民币。

对不同人，对处于不同阶段的同一个人，每一种激励手段所产生的效应都有其概率性逻辑。但总体而言，管理者必须对主观概率既充满信心，又保持适度谨慎。管理者认为很可能发生的激励结果虽然经常会发生，但他们认为不可能产生的负面结果也可能经常发生。最佳的激励机制具有如下特征：物质与精神的复合激励，事业平台激励，偏于激进的激励，差别化激励，普遍激励，具有可复制性的激励；当然还包括负向激励：惩戒。我在后面的不同章节中会对此分别阐述。

企业人力资源部的工作表面看是一个招聘人、培养人、识别人、选拔人的过程，但它也是一个识别风险与把握机遇的过程。用人是企业最大的风险，也是企业最大的机遇。人力资源部是企业的“肚脐眼”，关乎企业生死。

企业家是天然的风险家，企业家精神的核心是冒险精神，商业的本质是在不确定世界的一种风险经营活动，其中包括法律风险、创新风险、市场风险等，但归根结底是用人风险，而管理的内涵之一则是关于人的风险假设和机会假设活动。如果企业的人力假设哲学是“先有鸡后有蛋”，那么企业家就要乐于面对用人风险，善于驾驭用人风险，企业的人力资源部门就既要把好“选人关”，又要以更开放和更包容的举措为企业招揽各类专业人才：奇才、天才、英才及任正非所称的“歪瓜裂枣”。

“大不了看走眼了几个人，招错了几个人，用错了几个人，但华为几十年毕竟看对了和用对了更多的人，大浪淘沙，淘出了一大堆的金子。”华为一位前主管在华为工作了将近20年，现在是另一家大型民营企业的人力资源总监。他非常感慨地对我说：“华为在用人文化上鼓励试错，老板在招人和用人上舍得撒银子，结果大把大把的银子换来了一堆堆的金子，堆起了华为的人才金库，而国内很多企业用人比较保守，人力资源部门也不愿承担用人风险，也不愿意给看中的人才承诺更好的待遇，还有些老板吃过用人不当的亏，‘一朝被蛇咬十年怕井绳’，在用人问题上把忠诚放在首位，而忠诚与否是很难评定的……”

罗伯特·博世的名言是：“不是因为我有钱才给工人开工资，而是我给工人开了高薪，这才变得很有钱。”

人力资源管理悖论：鸡与蛋的辩证逻辑

承诺是观念，兑现是行为。激进承诺与充分兑现是优秀企业的普遍特征，而优秀企业家的普遍特征是敢于承诺、激进承诺，不仅有纸上的契约承诺，也有经常性的“非契约承诺”，同时又能够信诺一致：写在纸上的和说在嘴上的都能够充分兑现，哪怕在企业遭遇重大危机，比如现金流短缺时，也竭尽一切可能去兑现对客户、供应商和员工的承诺。

“我们要一碗米，他给你十斗米”

任正非是激进承诺与充分兑现的经典案例。我访谈华为高中层管理者时，会经常问道：“你如何评价任正非？”他们的一个共同看法是：“爱拍胸脯，饼画得很大，但从来说到做到，而且记忆力很好。”有高管评价道：“我们要一碗米，他给你十斗米；你准备了一顿大餐，他给你十根金条。”华为前“蓝军司令”白志东评论称“任总的最大特点是言行一致，这个世界上能做到言行一致的老板太少了……”一位华为资深高管对我说：“华为早年本钱少得可怜，增长得又太猛，拖欠过供应商的钱，但后面几十年，公司从来没有拖欠过客户的一分钱、供应商的一分钱、员工的一分钱，当年还四处借钱给员工按时发工资、发奖金，IBM顾问在公司做咨询时，老板动不动问我们给顾问的钱付了吗，催促财务室赶紧付款……”另一位高管甚至认为，华为成功的秘密武器“第一是公司每个阶段的雄心都大得离谱，第二是能把离谱的事做成功，第三是努力做事的人都能从成功中获得利益，收获成就感……”

然而，任正非和华为的承诺与兑现体系也是一个悖论统一场。先有鸡？是的，但是“鸡”在激进激励下必须“生蛋”，生更多的蛋，生银蛋、金蛋。所以，当名牌大学的博士生、“天才少年”或者业界一流专家进入华为时，他们和其他人的待遇起点是不同的，他们之间的待遇起点也是有差别的，但是当他们跨进华为大门的那一刻，理论上就与每位华为人站在了同一条起跑线上：无论天才、地才，进入华为后，都是“不以身份论英雄”，而是以结果与贡献论英雄，以结果与贡献获得价值评价和价值分配，这包括薪酬、奖金和晋升等激励，而他们的教育背景、过往资历、已证明的能力等存量优势都在事实上被“清零”了。

以每个人的“存量优势”确定其起点激励，是对其过往教育等综合成本投入、已证明的能力、过往成就的认可值，更是一种关于其未来贡献的期望值。企业是以数字多寡、数字增减、数字优劣为衡量基准的绝对刚性组织，企业对员工的保守承诺或激进承诺都是期待其过往的能力得到延展，未被发现的潜能得到激发，从而给企业带来更大和更好的回报，因此，以结果和贡献对员工进行价值评价与价值兑现，是企业唯一正确和公平的选择。

华为对员工的激进承诺与充分兑现，高薪酬、高奖金、高福利等，在本质上是员工自己努力的成果。

2012年底，华为在某国中标近10亿美元，攻克了多年未拿下的“大粮仓”，公司给了参与竞标的团队700万元人民币奖金。第二年上半年，合同签订后，任正非拍板再奖励1 000万元，所在地区部总裁表达出异议：“老板，1 000万太多了，我不敢要，压力太大，哪有一个项目奖这么多的？我虽然一分钱不要，但我内疚啊……”任正非接连打了5个电话给他：“这钱本来就是弟兄们挣的，弟兄们在一线干活不容易，要给大家分好钱啊……”在双方反复沟通后，最终按700万元再发放一次奖金。

多劳者、贡献者“发财”，多劳者、贡献者“升官”，这样的双向承诺与兑现一旦形成铁律，鸡与蛋的良性循环生态便自然形成了。这里的关键仍然在于企业家的认知：成绩是谁获得的？增长靠谁实现的？天下是谁打下的？如果企业家将这一切主要归因于个人的战略神通与长袖善舞，归因于资本的无所不能，劳动者、奋斗者的利益所得就变成了老板与资本的“恩赐”，其因果效应将大为不同。

华为的阶段性成功，从根本上说是任正非和华为的决策层清楚解码了“鸡”与“蛋”的辩证逻辑，并坚定和长期奉行之；是华为的20万知识型劳动者理解了“蛋”与“鸡”的辩证常识，并坚定和长期奋斗之。否则，一切的成就与辉煌都将不复存在，或难以持久。