2014年夏，一场由美国医院协会主办、著名的沃顿商学院牵头组织，由全美各大医院供应链管理人员参与的大型调查在全美范围内开始进行。这场历时两个月的调查，共计有1210名调查对象参与访谈，其目的便在于对全美医药GPO机构的表现及利用率进行了解。
作为与医药产业上游供应商、医疗机构、政府监管部门均关系密切的组织机构，GPO们在美国医药供应链中的重要地位不言而喻。而如今，越来越多的数据也正显示出GPO组织之于美国医疗体系的重要程度，行业甚至称其为“Unsung
Hero in Heatlh Care Reform（医疗改革无名英雄）”。
这并不难理解。根据美国医疗供应链协会（Healthcare
Supply Chain
Association，HSCA)的数据，全美范围内多达98%的医疗机构都在使用GPO服务，且平均每家医疗机构与2家～4家GPO合作。而调研结果则显示，得益于美国GPO对于医药产业供应链的优化以及其具备的显著议价能力，每年医疗机构借此能够节省下来的采购费用高达360亿美元。
作为美国医疗机构采购活动的主流模式，历时已百年之久的GPO发展路径已清晰可见。他山之石，可以攻玉。对于刚刚起步的中国GPO而言，学习是必要的过程，然后才是沉淀与反思。
从零到千亿市场
时间回溯至1910年，由纽约医院管理局举办的第一家GPO组织在美国正式成立。
一个有意思的细节是，作为全美首家GPO组织，纽约医院管理局最初的做法却实际上与医药无关，而是仅想建立一个医院洗涤服务的批量外包机构而已，其所设想提供的服务范围也跟如今的药品、耗材、医疗器械等毫无关系。
但事实上，这恰恰是GPO模式的本质，即通过集中下游的购买需求，增强对上游供应商的议价能力，从而争取采购过程中的较大折扣。至于所采购的商品类型则是多种多样，药品、医疗器械等自然包括其中，但也不排除其他医疗服务或与医疗毫不相关的产品。而在彼时的美国，医疗服务能力与药品采购资源都还远不如今日一般发达，因此在萌芽阶段，GPO的发展并不显眼。从1910年往后的50年时间中，美国也一共仅出现10个GPO企业。
然而，在美国高度市场化的医疗体制之下，随着医疗水平的不断发展，GPO这一模式在控费方面对于医疗机构的显著作用很快开始显现，也逐渐演化至如今GPO在美国医药流通产业链中举足轻重的地位。标志性的阶段发生在1965年，美国前总统克林顿签字将Medicare和Medicaid列入美国法律。作为美国最重要的两个医疗保险计划，Medicare和Medicaid的实行带来了医疗费用的快速增长。
随之而来的则是医保付费方式的变革。1982年，美国国会颁布法案，对全美
Medicare 和 Medicaid
病人实行基于疾病诊断相关分组(DRGs)的预定额付费模式，即按照不同的病种严重程度预付给医疗机构一定的费用。如此一来，药品对于医疗机构则由收入变为成本，医疗机构控费的意识进一步增强。
GPO则在这一背景下迅速成长。1974年，美国GPO数量达到40家，而在此后的三年时间中，GPO数量翻了三倍。而到了上世纪80年代后，GPO则呈爆发式增长：1999年，美国GPO达到633家，2004年则超过900家，行业规模高达3000亿美元。
随着所覆盖市场范围的不同，美国GPO组织也开始出现不同类似的划分。一种则是以Premier为代表的业务范围覆盖全国的GPO机构。根据美国医院协会（American
Hospital Association，AHA）相关报告的数据，截至2005年这类GPO机构全美共有七家，分别为Amerinet,
Broadlane, Consorta, HealthTrust, MedAssets, Novation,
Premier。而随着一系列兼并重组的进行，到2014年这一数字减少至5家，有两家公司消失不见，分别为Broadlane和Consorta。
另一类则是业务范围主要覆盖本地区内的GPO机构，而这些GPO机构往往也由一些医疗机构联合成立。2007年，美国德克萨斯州当地一些大型医疗机构便联合成立了GPO机构TPC，随着其不断发展，业务范围也从德州本地扩大至三个州，会员医疗机构则覆盖了三个州的11个医疗系统。
在具体的GPO采购流程中，GPO组织实际上并不购买任何产品，而是建立一个团体采购合同，由医院决定哪种产品最合适并进行购买。大多数医疗机构会通过委员会进行采购选择，通常由包括医生、药师等在内的医疗专业人员组成。但这种模式并非一直施行顺畅。尤其是对于一些医生已经形成稳定用药习惯的药品品种来说，如果因为GPO控费原因而被停止使用，往往会收到来自医生的反对意见。对此TPC的应对之策则是为医生提供更多的临床以及经济学数据，包括分析临床使用模式、临床结果、产品成本和最终价值。在TPC看来，作为受过良好教育的群体，医生是典型的数据驱动型人群，因此当提供出高质量的数据时，医生往往会重新审慎评估。
控费核心优势
在美国的医药供应链中，GPO已经处于核心位置。沃顿商学院的全美GPO调研报告显示，超过75%的医疗机构认为在医疗采购中受GPO模式的积极影响，而超过三分之二的受访对象认为，GPO在过去五年中所扮演的角色日益重要。
对于医疗机构来说，GPO组织介入往往意味着真金白银的节省。由于美国采取的是按病种付费的支付体系，这样原本为收入来源的药品经营部分就随之变成了成本，因此降低医药产品费用就成为了医院的自发行为，而GPO则可以通过集中采购量来帮助医疗机构获得更低的采购价格，医疗机构也省去了就具体品种同经营商去谈判的过程。
而GPO的控费能力则能通过数字很好呈现。根据Dr.
Schneller的一项研究，如果脱离GPO，医疗机构可能每年要多支出60万至80万美元的谈判沟通成本。而来自亚利桑那州国家大学对GPO组织Novation的一项研究表明，在其所覆盖的10个医疗系统55家医疗机构里面，如果是医疗机构主导采购，那么每项合同价格大概为3116美元，而如果是GPO来做，则是1749美元。
事实上，对于医疗供应链的上游经销商来说，GPO同样也受到欢迎。GPO通过将下游医疗机构的采购需求集中起来，与医药企业议价并签订合同，其中得到扩大的是经营企业的市场规模以及对下游医疗机构的覆盖程度，也同样省去了逐个谈判的过程，从而大大提高企业的经营效率。
对于政府监管部门来说，将医药产品采购完全交给第三方机构去做，其仅需要做好相关的监管工作，保证市场的公平竞争即可，而无需过多参与琐碎的价格谈判和采购事务，这样就节省了政府部门的大量人力物力，使工作效率得到提高。
也正因此，超过98%的医疗机构正在使用GPO来进行药品、耗材等的采购。而沃顿商学院的报告则显示，从整体来看，绝大多数（90%）的美国医院都在使用上述几家全国范围GPO公司的采购服务。而从具体的采购量来看，56%的采购会通过全国范围的GPO机构来进行，而19%的采购则通过本地GPO来进行，而剩余的采购则是通过自行谈判，以合同或非合同的形式来进行。而医疗机构与GPO组织之间往往也是一个长期的合作关系。沃顿商学院的数据显示，一家医院参与某一个GPO的时间平均可达11.2年。
如今，GPO除了核心的控费优势之外，也开始向医疗机构提供越来越多的额外服务，包括个性化合同、临床疗效评估、供应链管理、新技术评估、电子商务、数据分析、临床用药指导等等。GPO通过提供这些竞争性的服务，来提高医疗机构的粘性。
生存压力待解
尽管在控费方面表现突出且体系已十分成熟完善，但时至今日，美国GPO的发展也仍面临着不少问题。尤其是在美国高度发达的市场机制环境下，竞争对手林立的背景中，数百家GPO组织如何更好生存，是一个最为现实的问题。
竞争激烈，寡头垄断，这便是发展至今日的美国医药GPO公司的市场竞争格局。根据Medical
Solution的数据，2008年，美国GPO整体市场规模约为1294亿美元，2012年则为3144亿美元，如果按照采购量进行排名，MedAssets、Premier、Novation、HealthTrust、Amerinet等几家提供全国范围GPO业务的公司则占据了将近90%的市场份额，但细分来看，却又没有一家GPO的市场份额超过30%。
究其原因，一来是完全市场化的体制使得GPO生存空间广阔，一家医疗机构可以同时对应数家GPO组织，而一家GPO组织也可以同时为多家医疗机构来提供服务；其二则是因为GPO在实际上充当采购中介的职能，并不直接购买商品，因此GPO多采用轻资产模式，进入门槛也并不高。
与此同时所出现的，不仅是大型GPO之间的互相竞争，一些来自区域范围内GPO的竞争压力也呈显著上升之势。一般而言，GPO主要收入来源是向供应商收取合同管理费。“联邦反回扣法”最早严格限制涉及Medicare和Medicaid的服务提供商接受任何额外利益，但在经过努力游说后，美国国会特殊授予了GPO以“安全港”，即允许收取一部分返利和管理费用。而根据美国卫生与社会服务部的法律规定，合同管理费必须小于或者等于采购总额的3%。
实际上，由于竞争压力的不断增加，医疗机构之于GPO机构的选择范围也不断增大，美国GPO目前收取的费用平均仅在1%～2%，并且这些费用绝大多数可能还要退还给医院。
除此之外，随着美国GPO获得极大发展，其受到的关注、调查甚至批评也逐渐增多。质疑之一在于认为GPO涉嫌并未获得最低价格。与此同时，GPO的存在也有可能形成垄断从而影响患者利益。例如GPO同大型服务提供商的合作被认为会无形中将一些具有创造性但规模较小的公司排除在市场之外，而一些患者很有可能因得不到相应的创新服务而失去生命。因此1996年美国出台的医疗保健强制反垄断政策中，也对GPO组织的采购行为提出了具体控制指标，如医院某一产品或服务通过一个GPO采购量不能超过该医院该产品或总服务量的35%，从而避免垄断的出现。
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