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▌万达13万员工靠啥管？王健林说了15大“天规”
1.公司利益高于一切：一旦祸起萧墙，轻则申斥处罚，重则革职走人。
2.团队至高无上：团队是各部门的生命线。
3.用老板的标准要求自己：在团队中，你的主管、客户，都是你老板，你的工作态度必须超越他们。
4.把事情做在前面：什么是敬业标准？只有一个标准——你所做的事是在别人之前还是之后。
5.“响应”是个人价值最佳体现。
6.先有专业精神，后有人才。
7.主动就是效率：在困难时能帮助我们的，是主动而不是运气。
8.做事三要素，计划、目标和时间。
9.不要解释，要结果：永远记住——业绩会说话。
10.不要编造结果，要卷起袖子干活：经验表明，95%以上的可怕猜测会因为卷起袖子干活而自然消失。
11.推诿无效：团队好比一根链条，总推诿的人犹如链条中的沙子，让其他人感觉特别别扭。
12.做人要低调，做事要高调，不要颠倒。
13.沟通能消除一切障碍：顺畅不会从天而降，它是沟通的结果。
14.做足一百分是本分。
15.永远保持进取，保持开放心态。
▌刘强东：我用一招对付跨部门协调难
你的公司跨部门协调难不难？你有没有被其他部门怼回来的经历？看看京东，刘强东一招就给解决了。
刘强东说，过去很多人说，政策的变化，市场的变化，消费者需求变化，技术发展等等导致失败，都是瞎说，最终都是人不行。
京东在用人上，这些年我坚持做了四件事：
1.培养管培生。这是我倾注时间和精力较多的一件事。每年从应届大学毕业生中招聘几十甚至上百人。
2.留人。如果一个配送员五年后还是配送员，那是管理者失职。我常说要感恩员工的付出，感恩不仅是给好薪水和待遇，抑或股票，更是要通过培训体系，让其个人职业能力、知识、眼界等都能上升到新高度。
3.七上八下原则。就是内部员工，包括管培生在内，觉得你有七成把握，就让你管理这个部门。同时强制规定，80%管理者必须内部培养提拔，只允许20%从市场招聘。
4.防止大企业病。经常说No的管理者实际上都是偷懒者，必须清除。过去几年大家抱怨最多就是跨部门协调困难，你找某些部门办点事，皮鞋都跑烂了，没完没了的跟你说一大堆不行的原因。我就设立了一个原则，管理者可以对其他部门人员评定打分。你要说No可以，给我拿数据摆事实。
▌马云要求阿里巴巴高管有做政委的经历
你公司的高管称职吗？教一个人花三天时间，自己做就用三小时，你会怎么选？看看马云怎么做。
阿里对管理层有很多的要求，比如说很多阿里高管必须要有做业务和做政委的经历，政委角色非常关键，看起来很柔和，内心却是非常坚强、坚定。
马云看了一部叫《历史的天空》的电视剧，一个土匪叫姜大牙，是一个土匪如何成长为将军的故事。在他成长过程中犯了很多错误，给了他大量的机会以及培养人的方法。
比如，姜大牙最早打仗非常勇猛，后来慢慢开始管理三五十人小队，每一次打仗还是拿着大刀片子冲锋陷阵，由于这事，他被杨司令骂了。杨说，你冲上去不顾安危看上去是勇敢，其实葬送了团队的生命，你要带领大家有谋略的打仗，而非逞英雄。
你教一个人需要花三天时间不一定能教会，但同样一个事花三小时可以做完。于是，当我们开始有耐心地教别人一小时、三小时、五小时，发现还是什么都不会时，你觉得算了，还是我自己做吧。所以你会发现永远是你在花三小时在做项目，项目组永远在拖，这便是不懂得授权和培养人的表现。
▌柳传志：管理公司，一要正直二要融通
“道为术之本”。柳传志分享联想的商道，解读齐家和公司管理的两个相通之处。你能够吸收多少就仁者见仁吧。
柳传志受访称，齐家和公司管理比较相通的地方，一个是正直，公司真的要做百年老店，或要在公司里面能起到重要的，担起社会责任，诚信是放在突出位置的。
这个我自己在联想中深有体会，比如我们在和政府企业打交道的时候，人家会觉得老柳是个靠谱的人，“靠谱”的含义就是属于你说的话能做到，你不随便瞎说话。
另外一个要融通，咱们改革开放以来，时间还不是很长，所以很多东西，我们未必理解，因此在这种情况下，你不要做违心的事，但是不必对任何你不理解的事就极早地，或者很强硬地发生不同的声音，或者是抗拒，那肯定是不对的。
今天的世界变化这么大，未来的不确定性也挺大，所以每件事情，我们真的要一边做，一边要看，顺着后边去想，而不是过后才知道什么是正确的，或者当前是正确的。
办企业也是这样，因为这个国家都在不断地改革。融通更准确地说，其实就是有理想而不理想化。
▌傅盛：CEO使命是不断的战略创新
CEO最应该做的事是啥？傅盛说了，战略制定的重要性远远远远大于执行，还总结了一个战略三部曲：预测-破局点-All in。
预测是想方向，寻找破局点是找关键，All in就是资源全投入。
1.预测：具体到怎么做预测？穿过未来看现在；不断仰视，空杯学习，相信现象即规律；侦察兵模式，不断试错，用资源换机会。
2.破局点：如没有突进的点，跟其他所有平庸的公司没区别。
3.All in：任何时候，资源永远稀缺，尤其精力。
一旦确认这个机会点，不要有任何犹豫。想尽所有办法，努力到无能为力。有时候晚做，就丧失机会；早做，就把公司搞死了。微妙和伟大的平衡，就是创业的难度。
CEO使命就是不断的战略创新。战略就是制造最好的火车头，淘汰坏车厢。尤其公司迅速壮大时，CEO需要迈好几个坎，既要单点突出，又要擅用资源整合。
最关键一点，不断突破自己的心理界限。作为CEO，既要有大的格局，又要在很小的单点足够极致。既能Zoom in，又能Zoom out。两个极端来回切换。矛盾统一，完美平衡。
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