深度|用一张图解读企业发展各阶段的培训重点

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活着是一切的目标

在初创期，企业的目标就是生存 ，管理、制度、流程等建设尚未提上日程。这时候的一切工作内容都是围绕着如何生存下来。因为大部分企业会在这个时期消亡。

在这个时期团队凝聚力也是最为缺乏和动荡的时期，团队可以快速扩大也可能会快速缩减。这时候最为考验创始人团队的价值观、使命和愿景。如果大家的价值观不同，出现创始人团队动荡，那对于整个公司的打击会很大。当然如果早点发现这个问题，大家能够统一理念，或者是一些不符合创业理念的创始人离开，对于企业的发展也不是一件坏事。

这时候的培训和学习重点是：

对于企业家，可以学习其他人的经验， 然而创业是学不来的，到底怎么发展自己的企业还是要靠自己的创新和摸索 ；

在战略上，如果需要学习的话，那更多是基于商业模式的学习，也是为了统一共识，能够形成发展路径，然而这时并不适合长期的固化的战略规划，这时候需要的是灵活而不是固化。

在业务上，这时候的销售人员很可能是其他公司挖过来的，并不需要太多的培训，如果有的话可以学习下其他公司的销售模式，但仅能供参考。

在管理上， 不需要有太多的培训，需要培训的是创始人如何激发下属的动力，愿意和自己创业。

对管理提出了要求

度过艰难的创业期，进入到快速发展的发展期。这时候企业拥有自己的产品和业务。经营重点为快速占领市场，扩大企业规模，人员不断增加，产量和市场不断扩大，管理的内容增多、难度加大，对领导者提出了更高的要求。

这时候的培训和学习重点是：

对于企业家，其工作重心开始转移，要逐步在业务上抽离出来，更多时间精力放到管理上，这时候自我领导力的修炼显得至关重要，否则很容易发现“到处是问题，就自己没有问题”，而这个时候出现的问题大都是老板的原因或者是发展过快过程中不得不面对的问题。同时，这时候也是考验企业家的格局的时候，能否做到授权，能否分享收益，能否股权激励。 让员工在快速发展过程中享受到实际收益。

在战略上，这时候的战略思维开始变得重要，如何能够在关注当期发展的时候关注长远规划。创始人和核心管理层要开始从无序发展时候过度到有一定规划的时期，多思考未来。同时战略共识也是考验所有管理者的一个重大命题。

在业务上，发展进入快速路，开始着手搭建营销体系，夯实产品优势，构建渠道策略，构建长期的上下游合作关系。而对于大量招聘的销售人员，要培养他们的销售技能，以缩短其胜任的周期。 在培训过程中，多引进其他公司的经验，并辅以研讨、行动学习、复盘等学习方式，将可以帮助业务发展。

在管理上，这时候企业的管理一定是混乱的，这也是正常的，但不能无视这种混乱。需要管理层开始构建管理、制度和流程。注意，这时候的管理一定要保持开放和灵活性，否则管的太死就会影响业务的发展。 管理层大量是在业务能手中提拔起来的，角色认知、基础管理技能、制度规范等是这方面的培训重点。

在员工层面，开始着手塑造基本的职业素养和职业规范，但同样要保持灵活性。开始注重培养各岗位的核心骨干力量，同时注重提炼总结他们的优秀经验，以建立各岗位的工作标准和技术规范。也为新进员工的培养构建学习资源。所以可以 逐步引进知识萃取、课程开发、内训师培养等项目 。

进入成熟期后，企业已具备一定的规模，在市场竞争中有了立足之地，员工队伍相对稳定。创业者往往缺乏必要的技能对企业进行有效的管理和控制，因此企业必须加强管理，建立规范的组织、制定业务流程和管理规范。

这时候的培训和学习重点是：

对于企业家，着手培养职业经理人，在具体的事务性工作中抽离出来，能够将更多时间和精力放在宏观层面，包括战略、模式等；同时利益分配是需要企业家思考的问题，如何最大程度激发员工的潜能，这包括股权激励、薪酬绩效等。这时候如何企业家可以多走出去看一看、学一学，将十分利于他们拓展思维。

在战略上，这时候的战略规划重心不仅仅在如何更好地谋取未来发展上，更包括如何促进战略落地上。因为已经相对成熟和稳定，很多的做事方法和思维模式相对固化，上层的战略无法贯彻下去并形成共识是最大的问题。所以 在培训项目中，引进战略解码这样的内容会很有效果，同时辅以行动学习、私董会等方式可以让培训更好地支持到战略。

在业务上，在成熟时期，营销体系相对成熟，但更应该有创新，如何创新业务模式、扩充产品优势、创新销售方式等，在复盘并传承自己优秀经验的同时，要注意多引进一些创新的内容。这时候， 知识萃取、课程开发和内训师培养等可以帮助到业务传承经验。而创新研讨会、行动学习、复盘等方式可以支撑到业务的创新。

在管理上，管理开始走上正轨，对于管理规范的要求空前重要。所以对于中高管尤其是中层和储备干部的培养要形成标准化的培养项目。而培养过程中，不能独立于战略和业务问题来纯粹培训领导力的课程。 要结合实际问题，采取混合式的学习形式真正提升他们的领导力。有必要的话要给他们配备专业的教练，长期跟踪和辅导。

在员工层面，岗位的基本技能是培养重点，而这时候的师资应该是企业内部的业务专家们，把他们培养为内训师，不仅仅承担老师的职责还承担起导师的职责，这批人往往是中层管理者或者是技能专家， 所以可以推行导师制。