徐建国：领导上海电气集团八年变革成长的经验分享

各位领导，各位老师、各位校友，今年是上海财大创立100周年，我是上海财大培养的学子。参加这个会主要是向母校汇报，同时也和校友和学生分享一些自己的体会。我是2006年，在发生比较特殊的情况下到上海电气集团担任董事长、党委书记，2014年退休，整整八年。其中经历了中国经济的高速增长，也经历了2008年以后的全球经济危机。我上任的时候2006年上海电气的主营业务收入是550亿，2014年是930亿。集团净利润2006年是21亿，2014年是44亿。

现在回想一下，八年间主要做了几件有意义的事情。

第一件事情，就是把一个行政色彩比较浓的公司改造成符合上市公司要求的集团公司。 上海电气是由原上海市机电一局逐步改制形成的，所以行政色彩比较浓。2006年我上任时整个集团有一千多个法人，横跨几十个行业，有十万多名员工。全世界没有这样的集团公司，有一千多个法人。所以我刚去的时候提出的战略就是“缩短战线、扩大战果”。经过调研，明确了十二个产业集团，这样集团主业就明确了。通过三年改革，法人由一千个减少到两百多个，2014年的时候员工由十多万人减少到六万人，在整个运作的过程中效益不好的企业和亏损企业退出，操作有难度，决策没难度，但是有些产业和企业的退出决策是有难度的。

举两个例子。2007年是太阳能最热的时候，我经过调研，认为太阳能在上海是不会有竞争优势的，也不是上海电气所长，所以决定从太阳能产业退出。因为正值太阳能产业最热的时候，所以分歧很大。做出这个决策，也许和我在财大的学习有关，因为决策是比较理性的，所以我很坚持，当时2007年从这个产业退出的时候，我们还赚了几百万，也避免了后来陷入很大的困境。后来太阳能的危机和困难，我想大家都有所知晓。

另外一个退出的是印刷机械产业。我也花了几年时间想推动这个产业发展，但是经过几年的努力，发现我们的举措难以奏效，印刷机械企业既难以达到国际级企业的水平，也难以和民营企业竞争，因为民营企业机制比较灵活。所以2012年、2013年我就决定印刷机械全行业退出，所有的企业都通过不同的方式，转制或者产权出让给民营企业。

我在上海电气担任董事长有一个理念，就是国有企业应该做符合国家战略的事，比如像核电，我花了很大精力去推动。有些产业民营企业能够做的，我们就应该主动退出。第一，国有企业因为国家对你有支持，不应该和民营企业去简单地同质化竞争。第二，从现实情况看，只要民民营企业能干的，一般你是竞争不过民营企业的，因为毕竟他灵活，他的成本比你低。

我做的第二个比较有意义的工作，就是推进和提高国际化水平 。我担任董事长的主要目标就是要把上海电气办成一个国际化的产业集团。其中做了三方面的工作或者探索：

上海电气原来大概有八十家左右的合资企业，但是在新的形势下必须不断地提高水平。我当时提出要坚持原则，进退有度，守住底线，争取双赢。具体我举三个例子：

上海电气原来从事发电设备制造，现在我们到海外去帮人家建设电厂。电力行业商业模式国外和国内不一样。 2006年我到上海电气的时候，集团海外销售收入不到十亿，到我退休的时候，每年保持一百亿以上的销售收入。海外建电厂主要是在印度、越南、印尼。在这个过程中，我觉得要尊重当地文化，比如说对伊斯兰教国家，首先要把朝拜的场所建好，这个比建食堂都重要。另外我们在实践当中尽量不承担土建工程，因为土建工程一般都是技术含量比较低的，尽可能在当地找，因为大部分国家都会保护本国的低水平的劳动力，而且矛盾会比较多。我们在伊拉克还有个比较特殊的电厂项目，是在战争以前签约的，战争结束以后，要求我们去建。这有难度，但也不能不建，我们尽可能既把项目做下来，又保障我们员工的安全。为此，我提出要为项目组配备防弹车。果然，我们项目经理在去施工现场的途中，因为防弹车避免了伤害。

2007年我们开始收购美国一家印刷机械企业，不是很成功，没有达到我们预定的目标。后来我总结，当时我决定探索收购，主要目标，一是通过收购把我们的产业水平带起来，第二是我们集团将来到海外去收购一定是个战略方向，要通过收购项目来培育自己的团队。这个项目相对比较小，风险比较小，可以尝试。但是经过几年努力，没有达到预定目标。后来我总结了两点，和大家分享一下：

因为这样，所以我们2012-2013年做成了一个比较成功的收购案例，2012年跟踪，2013年启动了购并意大利燃气轮机公司项目。燃气轮机对我们这个行业来说是皇冠级技术，它是和航空发动机是同一类型，原理是一样的，只不过是一个用在天上，一个用在地上发电。全世界只有五家公司有这个技术，GE、西门子、三菱、法国的阿尔斯通和意大利的安塞尔多。因为意大利的遇到金融危机，所以我们有这样的机会。

因为我们有一个团队，我们花了不到十个月的时间，所有谈判都成功了，我们代价不大，我们得到的成果就是燃气轮机的技术共享。国家原来准备通过设立重大专项来突破燃气轮机技术。现在技术我们已经掌握了，韩正书记、马凯副总理都到工厂去看过。这个大概也是我作为上海电气董事长对中国制造业做的贡献之一，花了四亿欧元掌握了燃气轮机的技术。

另外我们探索在印度建厂，集团下面有一个做空调压缩机的海立公司，投资四亿人民币在印度建厂，很成功，在印度市场的占有率达到了40%。我们在印度建厂的探索过程中体验了其中的酸甜苦辣。

第三方面是建立和完善研发体系。 上海电气这样的大型企业，一定要建立自己的研发体系，这很重要。上海电气产业门类比较多，相互之间关联度不很强。2011年我们下决心成立中央研究院，承担超前和共性的科研任务，产业集团负责产品开发，工厂负责制造工艺。三个层面的研发任务明确。

为了引领整个集团的研发方向，我主持编制了十五年的科技规划，因为我们是做能源装备的，如果没有一个十五年以上的科研规划，很难引领整个集团的研发。 编制十五年科技规划，我们从两个维度考量，一个是技术难度，一个是市场成熟度。 技术研发明确的重点是四个领域、十八个方向。不同维度、不同情况，采取不同办法。比如，我们判断在十年以上才会产业化的，我们主要是进行情报跟踪，因为企业做任何事都是要成本的。如果我们判断是在五到十年里要产业化的，我们就建立研发团队。我们估计三到五年会产业化，就研究是不是要投资。

根据这样的规划，我们在运作上形成了一个“531”滚动编制的计划，就是“五年规划管方向，三年规划管投资，当年规划进预算”。科研投入的集中度，在科研规划的引导下，逐步提高。我们每年大概有四十亿人民币的科研投入，开始几年集中在四个领域、十八个方向大概70%左右，近几年进一步提高到90%，有效性也大大提高。

当了八年董事长，我有三句话和大家分享。

第一句话就是看清趋势很重要，但是不能一哄而上。 作为一个董事长要看清趋势，比如现在说 “走出去”，不能大家都一起跑出去；上市，也不是都上市。

第二句话是，认清自己更重要，但没有统一模式。 不同行业有不同的规律，比如IT产业是摩尔定律，能源产业是能源守恒定律。你是处于什么发展阶段，比如是在创业阶段，还是在快速成长阶段，还是在战略突破阶段，处于不同的阶段，你要采取的对策也是不一样的。

最后一句话，活着是重中之重，剩者为王。 因为企业活着最关键。我当了八年董事长，做重大决策的时候有一个底线，就是这件事我输得起，这件事我输不起我就不能干。我认为这是决策的底线。

谢谢大家！

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