万达早在2013就已经进军电商，当时业内惊叹，以万达的实力，电商圈的鲇鱼效应要来了。后来王健林又联手百度、腾讯宣布共同出资成立万达电商，计划一期投资人民币50亿元，被业内称之为腾百万。
但我们看到，万达电商这么些年一路走的不太顺利，起色不大，品牌认知度不高。在电商领域，飞凡也没能搅动行业的波澜，当前，依然是阿里京东唯品会等电商平台把持着行业的主要市场份额。
腾讯和百度早早就从飞凡网的运营公司中退出，不久前万达飞凡CEO李进岭正式离职，自2012年创立万达电商以来，继龚义涛、董策之后，离职的第三任CEO，万达电商走到今天这般局面，症结何在？
万达要构筑商业、文化、网络、金融四大支柱产业，其中网络的重点就是电商业务飞凡网的布局。
2015年6月份，万达电商类产品——飞凡app出炉之后，为万达购物中心做的“互联网+”的定位就已经明确了，比如利用飞凡app实现找店、找车、排队等服务，飞凡网上有会员入口，并有一些交易、数据服务、积分、营销等功能。以及给线下mall搭建WiFi、Beacon等信息化基础设施。从购物、支付、征信、招商、停车等环节服务用户，从金融、客流、商品监测等服务服务商家，万达以此相当于接通了一个面向商家和品牌的互联网招商平台。
根据万达对外公布的数据，2016年上半年飞凡网络公司飞凡会员总数超过1.2亿，注册活跃会员4461万。但飞凡的定位实际上并没有打到用户的刚需点，有业内人士表示，飞凡网的会员大多数通过连接万达线下的免费WiFi获取，活跃度并不高。有商家表示：“虽然有会员服务，但使用度、功能性比较低。”
坐拥商业、文化、旅游几大版块业务的王老板有资源有钱，有全中国最大的商业地产，有很好的线下消费基础，但飞凡的定位并没有让用户觉得有很高的性价比，简单一句就是看不到太多的便宜可占，对于购物中心各种商家来说，它在拉新拉活上价值不大。
万达飞凡的CEO换了一代又一代。其实很大程度上还是源于，万达其实自身还没有处理好自身的电商定位以及宏大战略目标应该如何落地执行的问题。
王健林很早前就说飞凡的模式是不同于淘宝和京东的新模式，强调万达不是卖货的，万达的未来是互联网和金融，是开放式平台。万达电商要为现有的各个线下业态提供线上入口，达到陆空资源整合一体化的目的。
飞凡的定位是，要整合最具价值的互联网技术和资源，为实体商业的经营者、商家和消费者搭建一个全方位的互联网开放平台。
从王健林的战略规划来看，飞凡并不是卖货的，也就是说不是销售导向，而是怎么把万达广场的客流转化到线上以及万达的会员体系之中，然后再将会员体系数据与金融、文化、体育等产业进行融合。王健林曾经就说了：万达电商曾招了一些做互联网出身的人，他们来了只是卖东西，找不到感觉。
但事实上，找不到感觉的背后，更多可能是万达电商战略的模糊。这可能也是从2012年万达电商业务初步形成至今，CEO频频出走的重要原因。因为做电商如果不卖东西，这个逻辑是很难成立的。
也就是说，万达电商的切入口的战略规划太宏大，而不是从一个小的切入点入手，将战略聚焦，没有做到先定一个小目标完成一个小目标再循序渐进的推进战略。因为冠上电商二子，首要任务是卖东西，如果不卖东西应该叫互联网+。
从阿里京东的思路来看，基本上都是从电商购物破局、再发展O2O，然后向金融领域进行用户转化再构建开放平台。也就是说，首先必须要在电商模块培育用户的支付习惯，然后再顺滑切入到理财产品搞互联网金融才是顺理成章的。
但万达的战略则是要跳过电商购物这一步骤，用飞凡app实现找店、找车、排队、预定万达影院电影票、餐饮预定本质是O2O、同时万达电商又做品牌招商同时还提供金融相关的服务。
也就是说，万达电商的路径是直接从O2O到金融到开放式平台整合一体化，步子迈得太大，野心太大，但缺了一个关键环节就是首先要聚人气，有了人气效应，才能逐步发力用户基础与用户习惯的培育。
如果在用户基础尚未建立起来的情况下，战略规划中又对线上业务缺乏一个明显的KPI导向的时候，那么这个战略就更多的是空中楼阁，也很难从宏大的愿景中落到实际的销售数据增长上去。
说到底，万达电商如果要去电商化不卖货，那么就很难与消费者建立在购物上的社交与品牌互动以及用户习惯的培育，也难以产生对APP的使用依赖与口碑品牌联系，商家和客户对万达互联网工具、万达广场的粘性就很难维持。
说到底，没有很好的将实体业务与电商板块以及如何与消费者关系纽带结合起来，达成一种协同互补效应。
尽管飞凡平台拥有海量的线下商户资源，但这些资源并没有有效激活反哺给线上。即万达有大量的商铺，据万达集团的数据显示，截至2016年7月，飞凡已经与超过3000个商业项目达成合作，飞凡商业联盟拥有商户超40000家。
如果通过提供足够有诱惑性的衍生服务与性价比的价格体系以及线上线下一体化的商业模式将1.2万会员、4400万活跃用户逐步转移到线上，继而拉动更多用户的增长，在线上形成一个性价比的突破口，抓取足够多的活跃用户，进而激活足够多日常交易，走通资金沉淀环节，继而就有可能打通数据、金融产品以及文化产品之间的链条。
万达很早前就强调要去地产化，向服务业为主的方向转型，在万达旗下四大支柱产业中，业务盘根错节，但当前来看，它没有明确的规划好飞凡在其中的位置，万达电商作为内部的新生业务，在万达的话语权有限，也没有足够的实力与威信来调动万达各方面的资源去整合作战，达成线上线下的融合。
而从万达的定位也可以看出其对于电商这个定位是很不屑的，飞凡虽然定位为“实体商业+互联网”场景服务运营商，但万达整个体系的架构与基因还是将主力资源聚焦在文化娱乐、旅游、商业地产等传统产业环节，转型电商也不会是重点，况且当前其电商业务的商业盈利模式也不清晰，尽管万达电商做好了就是新零售的样本。
但如果在战略上并没有将核心火力聚焦在线上也没有找到差异化的突破口，要和在供应链、品牌影响力、用户数、平台吸附力、大数据、物流、金融等各方面扎根很深的淘宝天猫京东作战，指望成立一个部门切入高薪挖几个管理层就能打赢的想法还是太天真了。
况且当前用户对于电商消费的用户习惯已经稳定并且产生了很深的依赖，整个行业品牌与格局基本已经固化与定性。
互联网与移动互联网已经发展了这么多年，整个线上电商的增长红利已经过去，所以马云喊出了新零售，要线上线下融合发展。
但万达有很强大的线下实体地产基因，这导致其公司架构和权力模式、管理文化很难适应电商模式的转型与整合，企业基因往往导致管理文化与互联网模式的冲突。
在万达，王健林是军人出身，企业倡导“军事化管理”，据万达离职员工透露：“领导会告诉下属你要做什么，而不会跟大家开会讨论，即便是CEO也没有太多自己的决策能力，要听从老板的安排。”
飞凡首任CEO龚义涛在离职后也曾表示：“在万达，通常先是用PPT的模式向领导请示汇报，所有的事情都需要领导批准才能做。”
但互联网企业是扁平化的管理方式，可以灵活制定策略，自主决策，行政命令往往阻碍业务的快速推进。自上而下僵化的传统体制很难适应互联网快速迭代的企业文化，当线上线下两种业态融合，迟迟没有起色，CEO又留不住，多半是企业文化以及管理体制本身出了问题，这也是传统百货业触网的难题之一。
万达想从线下反击线上，阿里想将线下与线上融合，后者是顺势而为，因为电商强烈冲击实体零售已经无需用数据来证明，所以我们看到银泰也不得已选择与阿里巴巴合作。
但前者说易行难，一方面是国内电商巨头太过强势，而且根基很深，线上红利与增长空间已经饱和，剩下的是吃线下，而万达的根基在线下实体。说到底是这是它的基因，你很难要求一个实体零售巨头去转型重塑自己的电商基因。加之当前电商红利的时间风口早已经过去，万达电商的模式可能将越来越难走了。
